为什么范围蔓延经常发生?该做些什么事情才能管理好范围?你是否曾在边界扩大了的项目里工作过?或者更为重要是，你是否曾在范围没有扩大的项目里工作过?

　　范围蔓延通常被定义为：计划之外的项目规模扩大。我们如何避免它?是否可以既有效率又有效果地控制和管理我们的业务流程改进项目?答案是，完全可以!几乎每个参与过项目工作中的人都遇到过项目范围蔓延的问题。这就像压缩海绵，当它掉入水中时会发生膨胀，变成原来尺寸的10-20倍，这是因为它的边界(塑料胶囊)被溶解了。同样，项目边界的消失也会导致项目范围蔓延。为了防止范围蔓延，我们有必要正确地去定义问题根源。

　　如果我们分析范围蔓延的根本原因，可以发现以下主要问题：

　　错误地定义了流程以及没有认识到所有流程都是相互连接的

　　错误的人在定义范围

　　与项目相关的术语没有被定义

　　没有定义流程之间的高层次界面

　　忽略了对这些分界面的“体检”工作

　　没有意识到这样一个问题：项目的某些方面会使项目规模变得很大以至于无法管理。

　　1、错误地定义了流程以及没有认识到所有流程都是相互连接的

　　这些问题不是与我们做过的工作有关，而是与没做过的有关。所有问题皆始于组织如何定义业务流程。当问及业务流程如何定义时，我经常得到这样一些回答：它是使输入变成生产结果的一组业务活动。流程有两个特点很少被提到：第一，几乎所有的流程都是跨职能的。第二，几乎所有流程都是相互连接的。如果你项目中的一个“流程”只包含了一个职能部门，那么极有可能是：你原始的项目范围只包含了流程的一部分，到最后，项目范围将包含整个流程。

　　比如一个公司希望改进应付账款“流程”，这做得到么?应付账款确实是使输入变成生产结果的一组业务活动。但是，我们必须要问：为什么非要一个输入?当每月信用卡账单寄来的时候，我也不得不问同样的问题。我有账单，因为购买了物品。因此，在一个公司里，如果我们想改进应付账款，就必须检查在采购这个环节上发生了什么。然后，如果我们购买了物品，接下来发生了什么?我们接收了这项物品。现在，我们也应该把接收包含在内，因为我们不愿意为那些没有接收到的物品付钱。当我们接收到物品后，如不直接使用的话，它们就会入库。那么我们就要同库存人员沟通，以确保不出现库存问题。在使应付账款“流程”确实有效之前，我们必须确保充分利用了所有协商好的折扣条款。这些条款是通过合法协商而得到的，这样的话，就需要法务部参与到项目中。最后一个问题：谁来选择供应商?有供应商筛选流程么?我们可以暂且认为筛选流程发生在市场部。我们还可以列出更多的情况，但在这里只是举个简单的例子。项目的范围变化了多少?从一个职能部门内的应付账款开始，拓展到采购、接收、库存控制、法务、市场。现在，我们的项目与一开始相比大了5倍。

　　另一方面，我们可以仅仅改进应付账款，毕竟包含其他类别的话会让项目更加复杂，那意味着有人不得不去协调跨职能所需的资源。在这种情况下，我们要对应付账款“流程”进行重新设计以便产生更有效率的付帐单。然而，我们从来没有充分利用折扣，我们从十个供应商那里购买办公用品，为我们从来没有接收到的物品付款，或者为我们接收了但漏到了不合适的组织部门里的物品付款。有人会产生疑问：为什么没有从应付账款改进项目中获得商业利益?

　　2、错误的人在定义范围

　　引起流程改进项目范围蔓延的第二个原因是：我们并不经常有正确的成员来定义流程。成员们必须是相关职能部门的高级经理，他对业务及存在的问题有非常全面的认知。定义流程的边界是这些成员的职责。比如，确定流程从哪里开始哪里结束。这些团队成员还必须具备调动资源的权利。以防项目边界被界定了，但是项目所需的资源却找不到的情况发生。

　　让我们再来看看订单管理流程改进项目。这个流程是否开始于电话铃响?或者开始于签订单?还是开始于信用被认可，产品的有效性被确认?这个流程在什么时候结束?它是否结束于“已发运”?还是结束于产品送达或产品验收完毕?我们定义项目边界所采用的方式会一次又一次地影响项目本身。这会影响到我们从什么人那里得到输入，我们的核心团队应该包含哪些人，我们要衡量什么，我们如何设立我们的愿景，当我们重新设计流程或者改进流程时，哪些范围的变化应该被列入。

　　当由正确的团队来定义范围时，这个团队也可以保证资源的获得。不要让任何其他人来做你的工作，这会给范围蔓延以可乘之机。

　　3、

[1] [2] 下一页