2事中控制

　　2.1节点制定。项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。

　　2.2节点控制。节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以拿出工程项目施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：

　　(1)项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期;

　　(2)保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等;

　　(3)处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理

　　单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。项目部要严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行。

　　(4)控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、记

　　日工，日报、月报、现场指令、现场巡视等。节点完成控制指应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。

　　3事后控制

　　3.1计划变更。计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。

　　3.2进度超期。进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒;其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理;再次，分析总结，形成书面材料;最后，追究有关责任。

　　从以上分析可以看出，由于房地产项目开发的复杂性，房地产企业的工程进度控制是一项系统工程，不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧，灵活控制监理单位和施工单位，还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通，从系统的角度去完善改进。

上一页  [1] [2]