以市场为导向,搞好施工前的成本预测

　　推行项目承包过程中,要科学合理地确定项目承包基数。这是项目成本管理的首要环节。为此,必须搞好施工前的成本预测。工程项目成本预测是成本分析的基础,是成本考核的依据。搞好项目成本预测需要各职能部门的密切配合,各部门应按照有关职责分工,为成本预算提供资料,保证项目成本管理工作的有效实施。具体做法是:物资部门负责测算材料费用;机械部门负责测算机械费用;劳资部门负责测算人工费;财务部门负责测算现场管理费、成本降低额等。据统计,人工费约占工程造价的15%,控制好人工费,对成本控制能起到重要作用。材料费在工程成本中约占60%,是成本能否有效控制的关键。因此,在测算过程中必须慎重合理,考虑到影响成本的多种因素,不仅要保证国家、企业的利益,而且要充分挖掘项目潜力,调动全员的积极性,积极运用新技术,促进增收节支,提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制,是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节,即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上,最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围,并保证分解目标的落实,才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化。

　　建立以项目经理为中心的项目成本控制体系这样做的好处是,通过签定承包合同,落实项目经理成本管理责任。项目经理对项目的成本管理负全责,主持项目成本计划的实施,落实成本项目管理岗位责任制。为确保项目管理目标的实现,要对全员以及施工的全过程进行指导、检查、监督、分析与考核工作。通过对项目成本的控制和核算,力求做到项目成本具有直观性、敏感性、可控性,使项目经理自己能够掌握自己的命运,采取“谁受益,谁负担”的原则,准确归集成本费用,杜绝少记、漏记、乱挤、乱摊派现象。这样做也可以较真实地反映工程项目的成本,通过对项目经理的成本控制责任履行情况的考核,促进施工项目增收节支。

　　加强控制、分析与考核工作

　　应用成本与进度同步跟踪的方法控制施工项目成本。施工项目成本与进度有着必然的同步关系,不能高估冒算,好大喜功,要如实计算收入,准确归集成本,真实反映利润,杜绝潜亏现象的发生,一切按规章制度办事,避免人为因素给企业带来损失。

　　应用月度成本分析表和成本控制报告对直接成本和间接成本进行分析。成本控制报告主要是通过对已完成的实物进度,已完产值和已完累计成本,参考未完工的实物工作量,尚可上报的产值和尚需发生的成本进行最终的成本控制预测,以检验实际成本目标的可行性,并为项目成本控制提出新的要求。

　　为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析相结合,做到分阶段考核和工程完工的最终考核。建立由总会计师或总经济师牵头、相关部门组成的考核小组,结合工程项目的特点对工程项目考核的时间和方法作出规定,可根据月度成本分析表和成本控制报告进行考核,考核时不能局限于报表上的数据,要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后,应及时对责任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差,多退少补。在考核的基础上应及时兑现,突出刚性。考核还应与事前预测、事中控制结合起来,完善企业的激励机制。

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