麦肯锡(McKinsey)在互联网热潮中有多疯狂？“以网络的里氏疯狂级来衡量，我们当时可能达到了10级中的第2级，”麦肯锡咨询公司董事总经理伊安•戴维斯(Ian Davis,见图)说，“我们没达到10级的程度。”任何类似的商业狂热还会再现吗？“我们想确保今后的疯狂级数为零级，或者是1级。”

戴维斯先生是第一位领导麦肯锡的英国人，他的前任顾磊杰(Rajat Gupta)生于印度但住在美国。戴维斯先生是第一个在美国以外的地方领导麦肯锡的董事总经理。但他在伦敦的那间顶层办公室看上去空空荡荡，没人使用，这意味着自一年前麦肯锡的高级合伙人选他为公司领导人以来，他有很多时间都不在伦敦。

上任后的第一年，戴维斯先生周游世界，与麦肯锡遍布25个国家的员工与客户会面。前12个月致力于私人讨论，这是他，也是麦肯锡的典型作风。麦肯锡乐于让人们听到旗下咨询师的想法。该公司出版自己的期刊《麦肯锡季刊》(McKinsey Quarterly)。但它不赞成个人英雄主义。这是53岁的戴维斯先生首次作为董事总经理接受采访。

健谈、随和的戴维斯先生已在麦肯锡工作了25年，他更乐意谈论将来而不是过去。但他没有回避这段往事：网络风潮的最后几年令麦肯锡受到令人不快的关注。这家咨询公司曾是安然(Enron)的长期顾问，麦肯锡有两名咨询师曾在《麦肯锡季刊》中称赞安然的业务模式。

戴维斯先生坚称，麦肯锡没有任何不法行为。不管后来发生了什么，安然最初是以一些稳固的理念为本。安然“是一家作为真实企业而被非常成功地建立起来的公司，它经历了网站式泡沫——而我们都知道结果是什么。”

但他承认，与一家破产公司沾边有损于麦肯锡。“这种情况无助于公司声誉，当然也对我们无益，”他说，“我想我们的声誉受到了损害。”但他与首席执行官们的交谈让他相信，麦肯锡能迈过这道坎。“人们知道我们与任何不法行为无关。”

客户们也知道，安然只是该公司业务的一部分。“我们与400家公司合作。总会有事情出错，或者因为我们，或者我们阻止不了。我们大多数客户都知道，你不可能每次都赢。”

个人的推荐更加重要。“最终，决定我们在客户中声誉的最大因素，是他们彼此的谈话。而他们确实谈及我们。我们的声誉实在不坏。”但尽管如此，他承认也有教训要吸取。比如说？“要非常、非常当心——我不是说我们过去不当心——但对工作与客户之类的事要慎之又慎。”

他说，对于培养年轻人才，以及将新手放进经验更丰富的咨询师队伍方面的操作，麦肯锡也曾不得不重新审视，这在景气的年头不太会发生。“这确实对我们的基本价值造成严重的压力。在混乱时期，我觉得我们失落了一些基本价值。我们并未有意背弃这些价值，但我的感觉是，在这段时期之后，我们有必要重新确认我们的基本工作方法和价值。”

在令人兴奋的岁月之后，自然是比较黯淡的时期。咨询师的业务减少了。作为一家合伙企业，麦肯锡不公布财务业绩，但据信它同所有其它公司一样受到了打击。戴维斯先生说，如今麦肯锡及其客户的业务都在回升。公司现有6200名咨询师，比2001年的7000人少些，但高于1998年雇佣的5000人。

麦肯锡有没有重新考虑过自己提供的基本服务？如今首席执行官是否真的还有兴趣，付钱给聪明的年轻人来告诉他们怎样打理自己的生意？戴维斯先生驳斥了这种对麦肯锡业务的看法。“我从不认为这种嘲讽是对的，”他说，“我们确实相信要雇佣年轻人。我们认为，组织中有年轻人加入，就会有巨大的活力和创造力。”但麦肯锡把年轻与经验相融合。

无论如何，咨询公司再也无法靠MBA毕业生来打动公司了。许多公司如今有自己的MBA。20年前，咨询师能炫耀他们的知识。“而那个时代已经过去了。那样很好，”他表示。

那么麦肯锡向客户提供什么呢？他表示，首先是独立的观点。“其他人的问题有时比自己的问题简单，在常人生活与商业生活中都是如此。在我们的客户中，许多人都很能干，MBA比比皆是，就像我们一样聪明。他们就期望那种独立性和挑战。”

第二，和许多公司一起工作，就意味着麦肯锡的咨询师能比他们的客户更频繁地遇到一些情况。咨询师目睹了许多合并、收购或大规模公司重组。首席执行官看到的一般少一些。大部分人“在一生中只经历过两到三次大规模运营改革”。

麦肯锡提供的第三项服务是为客户提供帮手。公司不想雇佣新员工来处理一次性事件。

他表示，麦肯锡还提供其它一些东西：一种国际性展望，这与外包及离岸的辩论尤其相关。“离岸并非一时的潮流。我认为正在发生一种根本性转变。在我看来，这与劳动力及人才市场的全球化有关。”公司开始在其本国市场以外进行销售，然后到全球各地采购产品，而今，在员工方面也采取同样的做法，到全球各地招聘并雇佣人员。

他认为，“离岸”一词容易让人误解。“离岸是个充满政治意味的术语。它往往表示从美国移到某处，印度一直是热点。”

今年早些时候，他在达沃斯聆听了一场有关离岸的“相当乏味”的辩论。当时一位日本公司的首席执行官凑上来，在确定戴维斯先生不是美国人后问道：“你是不是和我一样感到沮丧？”这位日本高管问：“你知道在最近10年里有多少工作从日本转移到了中国吗？”

戴维斯先生说，全世界都一样。在瑞典，人们谈论的是流向波罗的海国家的工作岗位。但是，这场辩论“已被美国岗位流向印度这一话题占据了，这一外流被称作离岸。它还集中在技能较高的岗位。当纺织业岗位从英国流向土耳其时，没有人谈论离岸”。

他同意说，外包交易很难管理。“我曾与一家大型美国软件/科技公司的首席执行官谈过。他当时告诉我，他可以轻易将公司25%的员工岗位转移至印尼、印度、罗马尼亚。他说：‘这对公司来说意味着什么呢？我为这些人提供了一条怎样的职业道路？我付给他们怎样的报酬？我是要付给硅谷的一名首席财务官50万美元，而给印度的某个人5万美元吗？5万美元在印度是笔很大的数目了。’”

戴维斯先生承认，工作的国际化将遭遇挫折。可能会出现大规模系统崩溃，而反对离岸的人将会抓住这一点不放。“所有报纸都会刊登，说这是大灾难。而且人们会说：‘怎么样，我早就告诉过你，什么事都得在旧金山干。’”但他说，没有回头路可走。

麦肯锡自己也有将业务外包至印度的经历。公司在印度有个办事处，每天24小时营业，一周7天，300名员工为咨询师提供图形和视觉展示文件。公司还在德里附近的一个中心雇佣了约12人，其中几人有数学博士学位，这12个人为麦肯锡遍布全球的咨询师进行统计研究。

“从麦肯锡的观点看，离岸对我们来说不算什么，”他说，“从哪里离岸，外包到哪里？我们是一家实实在在的全球性公司。举例说，我们伦敦的办公室里就有40个不同国籍的人在一起工作。所以说，离岸外包到印度也不算什么，因为你可以认为，我们是印度公司，同样也是任何其他国家的公司。”