二、项目目标
因为思捷达公司在研发管理咨询方面的专业性、研发顾问团队的实力和丰富的实践经验，方太最终确定聘请思捷达作为咨询方面的合作伙伴。思捷达顾问组经过对方太的调研诊断，总结了方太研发方面的三大问题：
1) 缺乏前瞻性的、以市场为导向的产品策略，产品创新机制正在减弱或不适应
2) 产品开发过程缺乏规范和管理，运作较缓慢，缺乏质量和成本控制机制
3) 没有形成有效的研发团队和文化，组织效能较低
思捷达顾问组建议方太实施IPD管理模式，以系统解决研发管理方面面临的问题。咨询项目与2003年4月16日正式启动，项目的总体目标界定为：计划用6个月（2003年4月16日－10月16日）的时间，设计及实施整体的研发管理体系（IPD管理体系），明确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发的人力资源管理系统，推动研发文化的形成。

三、IPD解决方案
针对方太研发管理方面面临的问题，思捷达顾问组提出了系统性的IPD解决方案，主要由以下五个方面的内容组成：
1) 产品战略及规划
包括公司核心战略愿景（CSV）、公司KRA及KPI、公司价值创造网（VCW）、产品平台战略、产品线路标规划、新产品开发战略
2) 研发组织结构
包括研发组织结构及职责划分、IPMT运作规范、PDT组织结构、角色及职责、研发职位体系
3) 研发业务流程
包括IPD流程概览、6个阶段流程（概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段）、各阶段流程的任务描述及模板/表单、8个支持性子流程（业务决策评审、技术评审、项目管理、需求管理、配置管理、质量管理、外购外协管理、文档管理）
4) 薪酬及绩效管理
包括职位评估、薪酬结构及工资管理制定、奖金评定办法、部门及员工绩效管理制定、整套绩效考核表格、年终评定办法、非经济激励办法
5) 培训开发体系
管理者任职资格制度、技术任职资格制度、技术任职资格标准、培训开发管理制度

四、项目实施过程
项目从2003年4月16日开始启动，双方共同组成的项目组严格按照系统工程方法和项目管理方法推进各项工作，经历了以下几个主要里程碑：
1. 调研诊断、需求分析及总体方案
5月20日，顾问组经过深入、细致的调研和反复的内部研讨完成了研发体系调研诊断报告、研发管理需求分析及框架方案。
2. 产品战略规划及组织设计
5月20日－7月15日，顾问组先后组织方太管理层举行了价值管理体系研讨会和产品战略研讨会，
根据会议结果，项目组整理了核心战略愿景（CSV）、公司KRA及KPI、公司价值创造网（VCW）、初步的产品平台战略、初步的产品线路标规划和新产品开发战略。
研发组织结构设计是项目的难点，而且涉及到与市场、制造、服务、财务等部门的接口。为此，项目组提出了多种方案，进行反复比较，并广泛征求研发人员的意见，最后由公司领导层决定采取其中一个方案。该方案既体现了IPD的思想和要求，又符合方太的业务特点，且考虑了当前的过渡，确实是一个优选方案。
3. 研发组织切换
新的研发组织结构切换是项目的核心环节，为此，项目组制定了研发组织切换方案及计划，方太管理层和项目组在切换前做了大量准备工作，如职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。
8月12日，方太召开研发组织切换动员大会，在会上方太总经理茅忠群先生作了"势在必行，志在必得"的动员讲话，思捷达总经理胡红卫先生宣告了组织切换的原则，同时大会对切换工作进行了总体的部署。会后，各项切换工作进展顺利。
在组织切换中，特别值得一提的是"拆墙行动"。为了打破部门的界限，实现PDT跨部门的运作，顾问组建议将原来按专业划分的各开发部门办公室之间的墙拆掉，并按PDT运作的特点对办公环境重新布局。该建议得到了方太领导层的支持，但在具体操作上碰到了诸如电源线、网线需重新布局、缺乏一整段的休息时间、影响工作等困难，方太领导层一度想在国庆期间或者春节期间再实施拆墙。但顾问组认为，拆墙不仅是为了贯彻打破部门界限的原则，使PDT跨部门运作得以实现，更重要的是传达了领导层推进变革的决心，再说只要对困难有充分的准备，没有办不到的事。在顾问组的坚持下，茅忠群总经理果断决定立即实施"拆墙行动"。实际证明，"拆墙行动"对每个开发人员乃至其他部门的人员来说，都是一次震动。可以说，"拆墙行动"不仅拆掉了有形的墙，拆掉的更是心理的"墙"。
4. 薪酬切换
思捷达顾问组经过多方面的分析，结合大量科技型企业的成功经验，建议将开发项目奖的激励办法改为年终奖，并最终得到方太领导层的采纳。这是薪酬模式上的一个巨大调整，也将为方太研发团队的建设及管理带来深远影响。
9月中下旬，薪酬切换的准备工作紧张地进行着，项目组完成了大量的评价工作、测算工作、计算工作，并对每一个研发人员进行谈话、确认。10月份，新的工资和奖金制度正式生效。
5. 研发流程切换
基于IPD模式的产品开发流程设计是整个项目中工作量最大的一项工作，并直接影响到新的研发体系能否贯彻IPD的思想，能否有效操作。项目组密切协作，对产品开发流程一个一个设计、讨论、修改，每个模板/表单都经过反复的修改，达到了既反映方太的产品和技术特点，又具有实际的可操作性的目的。
从9月份开始，产品开发流程开始分步切换，最开始运行的是概念阶段流程和技术评审流程，随后其它阶段性流程和支撑性子流程也先后下发和实施。
6. 绩效管理方案开始试运行
随着8月份组织结构的切换运行，项目组开始与各部门主管一道进行KPI指标体系的设计。根据方太公司的KRA及KPI，层层分解、筛选和论证，最终形成了方太研发的KPI指标体系。
10月份，顾问组提出了绩效管理方案，并制定了详细的绩效管理制度、年终评议办法和相应的操作表格。方案和制度经过方太管理层评审修改后，开始下发试运行。
7. 项目回顾和总结
11月12日，双方对项目进行回顾和总结，方太管理层一致认可了研发咨询项目取得的成效。在会上，思捷达总经理胡红卫先生代表顾问组向方太总经理茅忠群先生移交了项目文档，同时双方确定了为期半年的售后服务计划。
从4月16日开始，项目历时近7个月，扣除中间"非典"影响的半个月，比6个月计划周期仅延迟一周左右，表明了该项目的项目管理是卓有成效的。

五、项目效果
目前，方太新的研发体系正在逐步得到切实的推行，尽管实施的时间还不长，但在许多方面已带来明显的变化。
我们听一下来自客户方的评价：
TQM办公室主任江毅女士（作为客户方项目指导小组成员全程参与了项目的设计与实施过程，并以引导者身份参与了PDT的运作）：研发人员的变化就这样在不知不觉中发生了。PDT经理们作计划、开会、沟通、讨论方案，这些都是设计师们从来没做过的活，第一次做还真挺难为他们，但真的做得挺好，而且相当投入和认真，这很让人感动。与研发人员的沟通比以前好多了。
总工程师陈安林先生（客户方项目执行经理）：这次研发变革比预期的要好，我为我的研发人员自豪。
以前他们一有问题，总和我抱怨说"这活没法干了"，但他们现在是拿出方案和计划来和我说"我们讨论一下吧，看怎么干更好"。
总经理茅忠群先生（客户方项目经理，参与了研发变革的全过程）：有些企业变革就把企业给折腾死了，我们的变革总体上来说是成功的。但一定要先实施，运作是否有效，关键还在于我们自己，明年将是研发系统的优化年。