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项目管理与PMP认证
东药VC案例 大家一起分析 [发表于 2006/9/23]
状态 开放帖 浏览量 6401   
 

 

项目管理案例

 

东北制药集团VC项目

——成也VC,败也VC

 

案例讨论问题:

 

1)东药集团VC项目(投资)决策的关键因素是什么?

2)东药集团VC项目后来起死回生的原因是什么?

3)你认为1997年东药VC车间停产的决策是否正确?

4)你对“成也VC,败也VC”的总体评价以及本文对你的启示。

 

 


东北制药集团VC项目

——成也VC,败也VC

 

20世纪末沈阳东北制药集团VC项目的生产能力约为每年1.2万吨是国内第一大厂家在世界排名第三。在沈阳东北制药集团的负债中VC项目占有着相当的比重因此沈阳东北制药集团发生亏损以及后来的加强管理、走出困境都与这1万吨VC项目有关用企业人士的话来说是“成也VC败也VC”。另一方面从世界市场范围看华北制药的青霉素与东北制药的VC是中国参与世界市场竞争的两大战略产品其中VC项目又堪称是中国企业参与国际市场竞争的一个经典之作。下面就专门探讨VC项目的成败起落。

 

1项目沿革

1.1  立项建设

沈阳东北制药集团VC项目于1993年立项1993415日动工19951018日投产时历26个月耗资5.6亿元。之所以要上VC项目是因为有利可图。到20世纪90年代为止瑞士的罗氏制药公司一直控制着国际市场的份额与价格其中当然有着不薄的垄断利润。按照1993年每公斤VC价格110元计算由于每公斤成本才50那么每公斤可赚毛利约60元。正是由于国际市场VC价格高利润率高而国内生产能力偏低所以使得国内许多地方盲目上马VC项目生产能力很快地达到了4万吨造成了生产能力的过剩。东北制药也是在“上VC肯定赚大钱”这样一个背景预期下争取到VC项目的。

本来这种项目的性质应属于基本建设但是考虑到当时国家对此控制得很紧按照基建项目难以得到批准因此沈阳市政府一开始准备拿钱支持或者是靠银行贷款但一直没能落实。在此情况下企业方面想与外商合资但后来合资也未获批准。作为解决措施国家经贸委决定立一个“双加工程”的项目计划由国家贷款投入56个亿。这样一个基建项目就按技改项目上报了而企业则增加了债务负担。

 

1.2 市场剧变

从建设本身看,VC项目是成功的:项目总投资没有超过概算,按期竣工,一次试车成功,19961月生产了506吨。问题在于市场形势后来发生了剧烈的变化。

由于当时VC产品价格好,利润高,所以,中国各地纷纷上马VC项目,生产厂家从10家增长到29家,生产能力猛增到5万吨,出口量也从1990年的4300吨增长到19962万吨,增长了3.7倍,从而打破了原来的生产格局(参见表1)

由于市场出现供过于求,国内企业只好竞相压价,自己与自己竞争,挑起了全世界范围的“VC大战”,打破了原来的世界VC格局。于是,罗氏公司被迫应战,1995年开始第一次降价,从每公斤12美元降低到7美元。1996年又进行了第二次降价,降到每公斤4.65美元。在这种情况下,国际与国内企业都被迫进行调整,日本武田公司关闭了其在美国的工厂,国际上许多企业不生产了,国内也从29家减少到6家,生产能力从5万吨下降到2.5万吨。其中,中原制药厂从“七五”到“九五”历经三个五年计划时期,花费了近30亿元人民币,准备形成年产5000VC的能力,却一直没有实现正常生产。

1   中国企业VC生产与出口的增长

年份

厂家

总能力

总产量

出口量

1990

10

7000

4300

1993

1.5万吨

1.2万吨

9200

1996

29

5.0万吨

2.6万吨

2.0万吨

 

可以看出,VC项目特点是直接参与国际竞争,当中国的产量只有2000吨或3000吨时,外国企业还不放在眼里,因为那在56万吨的国际市场中算不了什么。但是,当中国出口量达到1万吨时,国际大牌企业再也坐不住了。19951018日,就在东北制药正式投产的当天,罗氏公司宣布降价,每公斤价格从12美元降低到7美元,后来盯住中国企业的价格一直降低到5美元。市场价格已经低于当时国内企业生产成本,这就使得东北制药一年损失近2亿元,连银行利息都还不起。

 

1.3  上市剥离

1996年东药集团公司争取到了股票上市的指标。19965月,VC项目随同东北制药总厂的资产一起包装上市了。然而由于发行股票仅仅筹集到2.5亿元,并没有多少效果,再加上国际市场竞争激烈,造成VC项目没有效益,结果成了股份公司的一大负担。于是,1997年底,股份公司再将VC项目以及其它若干项目共12亿多元的资产与等额的负债一起从公司中剥离出来,转到了集团公司。

 

1.4  改革转制

1997年东药集团共生产了3800VC,成本大约为每公斤60元,按当时的销售价格计算,每公斤要亏12元,总共要亏5000万到6000万元。如果按照万吨能力计算,那还要亏得更多。因为万吨VC能源、折旧负担太重,5.2亿元固定资产的折旧每年5000万元,另外,4个亿的贷款利息每年也要5000万到6000万元。19973月,VC车间停车了。因此,一些人认为,是万吨VC项目把东药给搞垮了。

1997年下半年,市场价格开始反弹,逐步上涨到每公斤5.2美元至5.3美元。国内有一些厂家也开始复苏。这时的东药到底是应该保持“休眠”还是应该再上马,举棋未定。这时正值东药调整领导班子,新班子上任后,首先研究VC项目的出路,结论认为VC的生产能力需要进一步提高,降低VC成本有很大潜力。结果只投入了300万元的设备维修费就恢复了生产。

为了搞活VC项目,新班子狠抓了企业改制和管理。19981月,VC车间开始转制,成立了“VC公司”,原来的1300人全部“下岗”,再由干部进行选聘,最后上岗者为805人。此外,再加上原材料节约、能源的节约等,成本直线下降,后来达到每公斤41元甚至于39元。例如,降低原材料采购成本一年可达9000万元;能源产值率增加了30%,在产量增加的情况下,能源消耗没有增加(在企业总的能源消耗中VC项目占一半);修理费大幅度降低;财务费用减少了1700万元;管理费用从6000万元降低到5000万元。东药还从西安一科研院所引进新技术,使得收益率从50%提高到58%。生产产量也直线上升,从每月450吨、500吨、600吨、700吨一直到月生产900吨到1000吨的规模。1999年计划生产1.21.5万吨。

通过19951998年的3年竞争,VC生产厂家从国际上的8家、国内30家只余下国际上的3家和国内的4家,竞争进入了相对平稳的阶段。国际上各个生产厂家达成默契,价格稳定在每公斤5.3美元(中方)和6美元(外方),市场具体分配情况是中国不超过2万吨,所占比例小于30%,日本武田占35%,罗氏占35%。从总的结果看,中方抓住了成本优势,迫使市场价格降低到每公斤5.3美元到4.7美元。实际上,东北制药还有降低成本的余地。

 

2.债务状况

2.1  到期状况

VC项目总投资计划5.6亿元,后经审计为4.2亿元。到目前为止,VC项目总的长期贷款为4亿元左右,流动借款3亿元。所谓长期借款主要是两笔,一笔是中行的1250万美元以及配套的1250万元人民币,另一笔是工行的2.7亿元人民币专项贷款。东北制药总厂一直为债务人。

现在比较紧迫的问题是,中行的1250万美元以及配套的1250万元人民币将于1999年底到期,这是一笔不可转贷的债务。工行的2.7亿元人民币债务已经从1997年开始陆续到期,1997年、1998年各500万元,1999年将到期1.5亿元,于2003年全部到期。这些已经到期的人民币债务有的已经偿还了,有的办理了一年半的逾期贷款手续。

 

2.2  资不抵债

2    集团公司本部1998年资产负债表(亿元)

流动资产6.5

长期投资1.2

固定资产7.8

其它资产2.3

流动负债11.4

长期负债7.0

所有者权益

楼主 帅哥约,不在线,有人找我吗?pmpligy


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Re:东药VC案例 大家一起分析 [回复于 2006/9/27]
这个案例正好说明了企业在溶入国际市场时,必须要尽量挖本身的潜能,才能在市场上站稳脚
1楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?icebrood163


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Re:东药VC案例 大家一起分析 [回复于 2010/2/18]
没完啊.........
2楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?simon2009


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Re:东药VC案例 大家一起分析 [回复于 2010/9/24]
1. 国家政策的支持;

2. 国际市场发展需要/机遇

3. 国企发展的机遇;

3楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?chineseliu


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Re:东药VC案例 大家一起分析 [回复于 2010/11/6]
这也体现了制药企业的核心竞争力在于,产品研发(创新)能力。可能是反应速度跟不上市场的发展需要。

请继续发下文啊 呵呵

4楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?chuande


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Re:东药VC案例 大家一起分析 [回复于 2011/5/11]
学习
5楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?CWHE


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Re:东药VC案例 大家一起分析 [回复于 2012/3/6]
我觉得是公司决策层对未来市场的判断出现了问题。如果能够预测未来的市场压力,可以根据模型来测算,调整原来的科研,对项目进行适当的变更。逐利是资本的天性。对于企业运营来讲,要充分考虑这一点。
6楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?wangminshy


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