进入二十一世纪,信息化对经济社会发展的影响日益明显,加快信息化发展,已成为世界各国的共同选择。在我国,随着信息技术应用的快速推进,尤其是在国民经济中所发挥的加速器作用越来越显著,国家在“2006-2020年国家信息化发展战略”和“十一五”规划中进一步明确了信息化建设在国民经济和社会发展中的重要地位。加快和推动信息系统工程建设,已成为覆盖我国信息化建设全局的战略举措。

　 信息系统尤其是大型信息系统的建设是一项庞大的系统工程,它投资大、周期长、高技术、高风险,在信息系统的建设过程中,对工程进行严格、规范的管理和控制至关重要。在我国的信息化建设中,各行业、各地方正在建设或已经建好的大大小小的信息系统工程不计其数,但其中花费了大量人力、物力和财力,且建设的不能用或不好用的系统屡见不鲜。正是由于信息系统工程的上述特点,要求我们必须加强信息系统工程的监督管理力度,尤其是对信息系统工程全过程的实施控制和管理,才能有效地提高信息系统工程项目实施效果。

　信息系统工程的范围管理是项目过程管理中的关键要素,随着信息系统项目建设所涉及的广度、深度的增加,尤其是电子政务、企业信息化发展到应用主导阶段之后,人们越来越认识到项目生命周期中范围管理的重要性、基础性。作者总结了多个重要信息化项目建设的经验,认为建立高效项目需求沟通机制、清晰的初始需求、严格的过程变更制度以及验收阶段对工程范围的合理界定是确保项目成功重要因素。本文将提出项目范围管理的关键控制策略,供参考。

　　2　项目范围管理关键策略

　　2.1　范围管理因素综述

　项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。表达了这些过程和它
们的输入、输出,以及与其他知识领域过程之间的关系。

　 这些过程之间及其与其他领域的过程之间彼此互相影响。根据项目需要,每个过程可能会需要一个或多个个体或团体的努力。一般来说,在每个项目阶段,每个过程通常至少发生一次。

　一般来说,范围分为产品范围和项目范围。产品范围是指表示产品或服务的特性和功能。项目范围是指为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。项目范围是否完成以项目管理计划作为衡量标准,而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。两种范围管理需要很好地集成起来,以确保项目工作能产生所规定的产品并准时交付。

　 项目范围管理不仅是让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体的工作,还要清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。详细、清楚地界定分工界面和责任,不但利于项目实施中的变更管理和推进项目发展,减少责任不清的事情发生,也便于项目结束时项目范围清晰的确认,便于项目验收。

　确认项目范围对项目管理而言有如下意义:

　 a、清楚了项目的具体工作范围和具体工作内容,为提高费用、准确估算时间和资源性打下基础。

　 b、项目范围是确定要完成哪些具体工作,项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分,也是项目各项计划的基础,因此项目范围计划编制是确定项目进度测量和控制的基准。

　 c、项目范围的确定就是确定了项目的具体工作任务,这样有助于清楚地划分责任和分派任务,为进一步安排工作和任务打下了基础。

　 对于项目管理者而言,只清楚项目范围的含义还是不够的最重要的是正确、清楚地定义项目范围。如果项目的范围确定得不好,直接关系到项目工作内容的意外变更,有可能造成最终项目费用提高、进度严重延迟,偏离了原定项目目标,影响了整个项目发展和项目团队成员的积极性。

　　范围管理的过程包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制等。

　　2.2　项目范围变更机制

　 项目各方合同签订之后,建设单位、承建单位、监理单位(项目管理单位)应及时建立项目范围变更的控制机制、制度,共同协商确定变更的发起单位、审核复查单位及批准单位的权责,以及变更的整个流程,规定好规范化的纪录文档格式。

　　2.3　范围计划编制

　范围管理计划是描述项目范围如何进行管理,项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估(比如:怎样变化、变化频率如何及变化了多少)。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定,变化应归为哪一类(当产品特征仍在被详细描述的时候,做到这点特别困难,但绝对必要)等问题的清楚描述。

　项目管理团队在编制计划时,需要联系实际工作考虑限制或制约自己行动的各种因素。如,准备采取的行动是否有可能违背本组织的既定方针,某些活动之间是否存在必然的联系等。计划是一项工作的基础,许多项目后面的变更和延期都是由于计划的不合理造成的,所以,一定要慎重制定计划,合理考虑各种限制和各种影响因素。

　　2.4　范围定义

　在初步项目范围说明书中,应以规范化的文档形式,对项目未来提交的产品、服务进行详细的范围说明。在项目规划过程中,项目的内容逐步明确,应及时对项目范围进行更新、细化。项目团队和其他对项目范围有不同见解的项目干系人,可以基于此开展项目分析工作。

　　2.5　创建工作分解结构

　 计划和内容明确了,然而该做哪些事情似乎还是一把抓,因为完成项目本身是一个复杂的过程,必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然,最终得出项目的工作分解结构(WBS)。恰当的范围定义对项目成功十分关键,当范围定义不明确时,变更就不可避免地出现,很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS,第一层是大的项目成果框架,每层下面再把工作分解,这种方式的优点是结合进度划分直观,时间感强,评审中容易发现遗漏或多出的部分,也更容易被大多数人理解。Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。

　　2.6　范围确认

　 范围确认是项目干系人(发起人、客户和顾客等)正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查可交付物和工作成果,以保证项目中所有工作都能准确、满意地完成。项目范围确认应该是贯穿项目的始终,从WBS的确认(或合同中具体分工界面的确认),到项目验收时范围的检验。如果项目被提前终止,范围确认过程应以书面文件的形式把它的完成情况记录下来。范围确认与质量控制不同,范围确认是有关工作结果的接受问题,而质量控制是有关工作结果正确性的审核。这些过程一般并行,以确保可接受性和正确性。

　　2.7　范围控制

　范围控制涉及到以下内容:影响范围变更的因素,确保所有被请求的变更按照项目综合变更控制处理,范围变更发生时管理实际的变更。范围控制与其他控制过程完全结合。未控制的变更经常被看做范围溢出。变更应当被视作不可避免的,因此要颁布一些类型的变更控制过程。

　 项目范围的变化,在实际项目中经常发生,因此对项目范围的变更控制和管理,是当前项目管理控制中的重点工作之一。很明显的例子,由于多方面原因导致项目的需求无法及时确定,项目范围后期变更太多、成本压力过大,使得很多研发项目和应用项目以失败告终。当然,有些时候项目变更是对项目有利的,甚至大大促进项目的实施。

　 变更是项目干系人常常由于项目环境或者是其他的各种原因要求而对项目的范围计划进行修改,甚至是重新规划,而这一类修改或变化就叫做变更。项目范围的变更控制、管理是对项目中存在的或潜在的变化采用正确的策略和方法成功地处理它。

　 总之,项目的范围管理是一项非常复杂但是非常重要的工作,只有把握了项目的范围才真正能使项目顺利开展从而顺利收尾。

　　3　结论

　信息系统工程的范围管理是项目过程管理中的关键要素,随着信息系统项目建设所涉及的广度、深度的增加,尤其是电子政务、企业信息化发展到应用主导阶段之后,人们越来越认识到项目生命周期中范围管理的重要性、基础性。作者总结了多个重要信息化项目建设的经验,认为建立高效项目需求沟通机制、清晰的初始需求、严格的过程变更制度以及验收阶段对工程范围的合理界定是确保项目成功重要因素。