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　　决定一件事情的成败关键点不多，对于项目管理也是这样。在项目管理中我比较关注：

　　立项的可行性论证，你是在做一件有意义的事吗?

　　设定合理的目标，控制范围，你要做事的终点与边界是什么?

　　构建项目团队，团结一切可以团结的力量!

　　制定计划，你要预见到未来可能发生的事情，才能把风险控制在有效的范围。

　　过程控制，紧盯目标，控制范围，减少冲突、控制进度，一个都不能少。

　　高效的总结，用最短的时间让所有人知道项目是有价值的，并且在向着目标迈进。阶段总结不但可以鼓舞士气，还能获得后阶段资源的支持。

　　立项的可行性论证

　　首先要说服自已，确实是在做一件有价值的事。想清楚之后你要去营销自己的观点，这需要一段较长的时间，尤其是一些规模比较大的项目，最好有些铺垫。比较好的方法是制造或呈现一现问题，并且足够严重，以期大家能够意识到差距或问题的严重性。比如，我们在讨论采购流程的优化时，之前大家也都报怨采购流程比较繁琐，但这并不足以让大家意识到采购流程优化这件事有多重要，但是如果你提到采购一件资产需要60余道审批时，大家会迫不急待的说，这太恐怖了，必须要优化。有了这样的共识，后面的工作就都在你的掌控之中了。

　　设定合理的目标，控制范围

　　有了共识要做这件事，但做到何种程度必须有明确的定义，不然项目就失去了方向。仍举采购流程优化的例子，采购一样东西所有流程走下来需要60个节点，如果我们减少10%的审批环节就是一个比较明确的目标。目标定义了，项目执行过程中你必须时刻关注项目的范围，以免出现偏差，项目范围的控制是项目风险管理中最重要的环节，项目执行过程中处处是陷阱，很有可能多走一步，你就再也没有回头的机会了。

　　构建项目团队

　　项目团队不是行政组织，可以用行政的命令去指挥别人。因此团队的管理非常重要，你要使出一切手段去团结一切可以团队的力量。这时你就要包装一下你的项目，PPT洋气些，理念超前些，价值夸张些，吸引大家的兴趣，免费为你打长工。

　　我曾经的一个项目有七八个供应商，有大有小，我能争取到的预算少之又少。我就在这些供应商间周旋，我对小厂商说，这次你有机会与大A做集成接口，他家客户可多了，我要是你不给钱也要挣个口碑!之后我又跑大A那说，你们国内项目虽多，但没有哪一个有挑战性，我们的项目如果成功，会是大A在国内的标杆项目，大A 的同事们被我忽悠的激动异常，原本五一他们是打死也不加班的，结果都取消了休假。

　　当然你也别指望所有的人都会支持你，任何时候反对的声音都存在。我的策略是团结一批，拉拢一批，孤立一批。我会在基础好，能够支持你工作的业务上去进行试点，做出标杆，用实际去说服那些摇摆不定的人。当项目运转成熟之后，那些被孤立的群体，会自动找上门来的，届时那感觉叫爽呀。