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案例4 面对客户的需求变更，接受还是拒绝？

在某公司的项目管理课堂上，小李，小王等人正在七嘴八舌地议论纷纷。原来，大家正在讨论小王的公司最近遇到的两个颇为有趣的项目。

据小王介绍，这两个项目分别由两个项目经理来担任。其中，项目经理A属于“谦虚”型，对于客户提出的问题，无论大小都给与解决，客户对此非常满意，然而，项目进度却拖得比较长，而且，客户总想把所有的问题都改完再说，项目已经一再延期。

相比之下，项目经理B显得稍有些“盛气凌人”，对于客户提出的问题，大多都不予理睬，客户对此不是很满意，不过，该项目的进度控制得比较好，基本能够按期完成项目。

话刚一说完，小李就抢着说：“A比较像我，一般在和我的一些战略客户打交道的时候，我基本是有求必应，与客户的关系处得如鱼得水，这样做肯定不会错。就像前天我连合同都写错了，找到客户，人家二话没说就同意改了。你说如果是B的话可能吗？”

小王对此不以为然，“对项目经理来说，成本、质量和时间是最为重要的三要素。与客户的关系当然很重要，但也要全盘考虑项目的各要素。对于用户的要求，应该在有限的范围内给与解决，但不可以做出太大的牺牲。一味的迁就用户将会使整个项目失败。”

小林接着小王的话说：“当前，国内的项目一般情况下是由销售处面签单，再由项目经理接手后续的工作，因此客户关系多在事前已经搞定。发生新的情况后，可以由公司的公关部出面与客户进行协调，项目经理可以在此过程中坚持一下原则，与公司的公关部一个红脸，一个白脸，唱出一出好戏。”

小赵反驳道：“不管怎样，客户才是第一位的。客户可以给你带来收入，也可以给你带来更多的客户和工作，有什么道理不多配合一下他们呢？说实话我对B的做法蛮欣赏的，可惜行不通。因为客户是上帝，如果照B的做法，后果会造成做一次项目丢掉一个客户，太不划算了。”

问题：
1、如果你的项目遇到需求变更问题，你会采用哪种方式去应对？     
2、分析这两种应对需求变更方式的优缺点。

案例8  未授权的现场负责人责任有多大？

有一工程，投标时的项目经理不常在现场，现场文件资料都由一现场负责人负责。问题是：现场负责人没有被授权也没有公司任命书，只是形式上履行签字程序，对工程款没有决策权，全由合作方(项目经营权委托他人负责，目前许多工程都是这种形式，俗称挂靠项目)决定，现场负责人对现场仅能起到监督作用，而没有实际参与现场管理。

请问这种情况项目经理与现场负责人之间是什么关系？现场负责人对工程的质量、安全承担多大的责任？代理是否实现？

案例9 关键技术人员的管理问题

在项目中有一些关键性的技术工作，且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技术工作人员难找。在我们团队里有一个这样的关键性技术人员，项目必须经过他这一环。在他这一环时，时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间，而且这个时间非常随意，不给我任何商量的余地，更不要说去控制。同时，这个工作环节很难找到人代替或外包，这个人对公司好像也没多少留恋可言，纯粹看钱办事。

目前来说，该如何处理呢？和他沟通、高层出面还是其他方法呢？