Part1、什么样的人成什么样的事

Pony有这样一句话：人才是最宝贵的财富。对互联网公司而言，楼可以租或自己盖，也没有机器厂房、原材料、生产物料，所有的成功都取决于人。

有什么样的人成什么样的事情。就像PC时代浏览器，就像移动时代的微信一样，招聘其实是互联网公司取得成功的“入口”。

Part2、二流招聘满足需求，一流招聘推动需求

为什么做招聘最怕老板变需求?——HR都会说是因为HR没有话语权。但我相信：有为才有位。你做出东西，然后自然会有power。

去年年底汇报HR人力规划时，领导说：“希望HR能更‘来事儿’，能够搅动公司人才池的一摊水。”对于来事儿，我的理解是能跟业务结合了解痛点，找机会能够帮助他们在业务上面带来价值。当你的价值逐渐被彰显的时候，那你的话语权自然而然就提高了。

以我们去年开始的“强将项目”为例：公司准备进入一块新的业务领域，当业务侧还在讨论业务规划的时候，招聘已经开始接洽这个领域的国内外顶尖大牛“强将”，引荐给业务。

通过人才交流，有助于我们理清业务方向、想清楚业务布局。最终我们提前找到了这块业务合适的领军人才，有力推动业务往前走。

这里，我们通过人的布局和抢先一步的行动，HR不再是满足业务需求，更多是在影响业务的布局。而因为如此的深度参与，我们对公司未来该领域打法非常清楚，而不会去抱怨老板没想清楚，招聘需求总是变来变去。

Part3、招聘作为链接器两端

一边是雇主品牌，一边是人才。

雇主品牌，首先先解决“你是谁”，再解决“别人眼里的你是谁”。有时候，我们本末倒置了。连自己都不信的事儿，让别人相信是很难的。

所以雇主品牌首先是——我是“一家好公司”“我是谁”问题，腾讯是通过什么手段去实现呢?员工对公司的认知会自己传播出去，这个信号会从外部反射回来。

因此，雇主品牌实际是关注员工的感受、打造内部的体验，就像做用户体验一样。

Pony对HR们提过一个要求：“你们一定要去满足员工近乎变态的需求，他们才能够去满足用户近乎变态的需求。”

这是非常符合逻辑的要求：HR制定的政策如果员工体验不好，员工不高兴又怎么会持续提升产品的用户体验?

所以腾讯的HR特别强调以产品思维来思考问题和开展工作。腾讯的某个产品经理说：感觉腾讯的行政和HR，分分钟要抢他产品经理的饭碗。

“一切以用户价值为依归”说起来很简单，但在腾讯，把自己服务的内部客户作为用户一样去对待，内部的体验自然会慢慢提升。这是雇主品牌的立足之基。

Part4、腾讯的“精兵”策略

2012年加入公司做的第一件事情就是控制人力增长。过去两年人员增速过快，粗放的招聘给人才质量埋下隐患。我们就开始做两件事情：

➤第一件事：通过产品人力盘点盘活冗余人力

摸清楚人投到产品和项目中产生的效能。当业务忙着去抓一些时间窗，资源投放难免粗放，可能顾不上精细化管理。

但公司非常关注人员价值和效率，我们通过基于产品项目维度的人力投入分析，摸清楚各个业务资源投入的“家底”，并推动相应管理决策，把生命周期末期或者前景不看好的产品中消耗的人力释放出来，补充到公司真正要发力的业务和产品上去，使资源投入更加合理。

➤第二件事：“精兵”项目抓人才质量

13年，我们看到几个现象：

1、有些应该由中层管理干部面试的岗位，并未被他们面试，而是一线的Leader面试后，就决定录用了。这种流程绕过的现象，可能会带来录用标准的降低和人才质量的下降。

2、高端候选人(比如专家或者是中层以上管理干部)面试缺乏有效的评估手段，让人很担心这些核心人才的质量。

为了提升招聘质量，我们推动实施了“精兵项目”。什么叫精兵项目呢?

一、广开源：想要选出优秀人才，首先得要有足够多的候选人可选。

二、精甄选：强调八个字。

(1)精益求精。包括两个标准：

新增招聘：招聘的标准不能低于团队的平均水平。

离职替补招聘：应该不低于离职这位员工的职级水平。

(2)亲力亲为。招聘是最不能授权的事情。

如果过度地往一线授权的话，会导致什么结果?越是一线的人去招聘，很可能招回来的是“神经末梢”的执行单元，只会把目前所看到的一亩三分地干完就完了。广泛层层往一线授权，会大多招回来的是只能够干好眼下活的人。

我们强调亲力亲为：部门第一负责人一定要面试。即使你管理幅度太宽、很忙，要授权给总监，这位总监也一定是被认可有能力做好高标准人才把关的人。

腾讯的人力资源副总裁TOM(也是腾讯的第一任招聘负责人)给我们分享了他眼中的人才观，概括成：

“将(四声)来，才有将(一声)来”

他说一定要找好当头的人，这个公司才会有未来。

后来我们过年的时候把这句话写到了他办公室的对联上。通过制度要求和激励手段，使得人才质量是不断在提升的。

三、严需求

比如说腾讯的官网上面常年挂着两、三千个招聘需求，但这么多需求都是真需求吗?

没有编制了，但把需求挂在那里，想“收一收简历”，通过人才交流保持跟市场的接触，以及了解外部候选人的想法，这个本来无可厚非。

但是太多水分了就比较坏了，会引起什么效果呢?

伯乐(内部员工)推荐是腾讯的第一大招聘渠道，每年伯乐推荐的贡献率都在50%以上。但不真实的招聘需求挂在官网上，如果处理不积极或者面试得很随意，会伤害伯乐的感情和体验，使伯乐们推荐候选人的积极性降低，伤害渠道，也会使外部候选人对腾讯招聘产生质疑。

今年把需求做一个严格的对比关系，剩余编制：发布需求量=1：1.2。

Part5、招聘还有什么新玩法

诸位其实和腾讯一样、我们面临着同样的人才资源池，同样的招聘时代，无论是一艘航母(腾讯)还是一艘快艇(创业公司)，真的是在同一个资源池里打渔。

每年全国985、211高校计算机专业的毕业生有4万人。BAT会抢到将近1万人。还有那么多垂直领域、传统行业想转型互联网、外企，都在抢人。

其实这是一个非常赤裸、直白的竞争环境。可以想见如果不把我们的雇主品牌、开源基本工做好的话，在这样小小的资源池中，能分到的东西真的不多了。

因为这样供小于求的情况持续存在，所以会有很多一些创新工具、方法层出不穷。但是招聘万变不离其宗的事情还是那四件：需求管理、开源、甄选、offer沟通……

希望这些创新的工具和方法能够紧紧围绕这四件事情来开展，给HR带来价值。

Part6、做一个有职业操守的HR

现在也有一些新的玩法，比如大数据招聘。

有人问我，腾讯有广大的社交和实名数据，通过大数据手段是能挖掘出想要的任何人才数据，为什么我们不做?

我觉得这部分数据很容易与用户价值(隐私保护)产生冲突，有法律和道德的风险。

招聘从业者，要看重自己的职业操守，做事要有底线。可以千方百计，但不能不择手段。

招聘容易，招到企业需求的人难;如何解决招聘难题?小编觉得最好的办法就是多向、腾讯、华为、阿里这样的大公司取经，萃取它们的人力资源经验，然后结合自身企业学以致用!