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项目管理到底管什么？实际上它是对项目未来进行管理，因为在项目未实施之前，所有的项目计划、资源配置等都是建立在某种假设下，是在某种条件下才能成立的。在项目实施工程中，也可能象之前假设的那样，计划和实际基本吻合，项目得以顺利实施，也许会遇到许多意想不到的事情，项目实施磕磕绊绊。总之，在项目管理中我们应该意识到，在项目的生命周期中可能遇到许多意想不到的外部、内部影响，甚至是天灾、人祸，具体会发生什么，只有随着项目的实施才能一一揭晓。由此可见，项目管理，既是对未来的管理，更是对不确定性的管理，不确定性存在于整个项目周期，项目管理的焦点应该是：不确定性。因此，不管采用什么样的管理技术，是否具有管理不确定性功能，对项目顺利实施、完成项目目标至关重要。

 传统管理方法是以关键路径为基础（CPM、PERT）的管理方法，它把项目中前后相连最长的工作路径（关键路径）作为项目管理对象，并以按计划完成关键路径上的工作为最终管理目标。

    关键链（CCPM）的项目管理方法的核心思想是约束理论（TOC），即以全局最佳、并充分考虑人的行为因素的管理方法。

   关键链的原理是很简单的，它是在传统管理基础上，解决资源约束、考虑人的行为因素的管理方法，但是，要想让它发挥应有的威力，还需要在实际工作中采取一系列的配套措施，比如团队意识、处理问题的角度及具体管理方式等，本文从项目的各阶段中举出几个常见的做法，列出两者的异同，以期与同行探讨两种管理技术的特点。

1. 计划阶段（Plan）

1、计划的制定

传统管理方法：从开始到完成顺序制定计划。

关键链法：从完成到开始反向制定计划。

说明：

从开始到完成制定计划，一般是根据经验或工艺逻辑关系，从项目开始，一直推导至项目完成，每个工作都是以其前项工作为存在的条件，在开始阶段，是远离目标的，并且是由前项工作推导出后项工作，完全有可能把与项目目标无关的工作纳入进来。这种与目标无关的工作，从表面看是很正常的，甚至从逻辑看也是合理的，但它确实与项目目标无关。另一方面，工作的具体参数很难一次确定，需要多次推导才能确定，笔者另一篇文章中《在项目管理中对ODSC的体会》详细说明了这一问题。

   从完成到开始制定计划，是以项目目标为前提，从项目目标开始逐步推导至项目开始，在推导的过程中，每个工作都是以项目目标为其存在的前提，与项目无关的工作可以很容易排除在外，从而能最大程度地净化项目中的工作链。另外，通过制定项目计划，也会让团队成员对任何问题判断、处理的出发点都建立在项目目标上，从而树立起项目全局的概念，为项目的实施打下良好的基础。

2、富裕量的使用

传统管理方法：存在于每个工作中，属工作本身。

关键链法：存在于制约处、项目全局，属整个项目。

说明：

富裕量原本的意愿是为了保证工作按计划完成，是为了应付可能存在的不确定性而设置的，但富裕量如果存在于每个工作中，则有很多弊端，一是富裕量的多少难于控制，基本由工作负责人说了算；二是缺少有效的监督，很容易会被浪费掉；三是只能用于本工作，其它工作不能使用；四是诱导产生人的一些行为因素，影响项目进度实施。因此，这种富裕量已经失去它应有的作用，其负面因素超过了正面因素。

如果把富裕量集中管理，把好钢用在刀刃上，以项目全局的角度管理和使用富裕量，不但可以克服上述不足，还能有效吸收项目的不确定性，为项目管理、实施人员带来相对宽松环境，并且避免由于人的行为因素给项目带来的影响。关键链在计划阶段要求去掉包含于工作的富裕量，并集中起来统一管理。

3、工作的开始时间

传统管理方法：尽早开始。

关键链法：尽量推迟开始时间。

说明：

尽早开始是传统管理的重要准则，主要是为了赶工期，也是预防可能出现的不确定性，因为按计划完成是传统管理的最大目标。我们知道，问题总是会随着时间的推移暴露出来的，有些工作也是随着时间推移才能发现正确的实施方法，如果工作允许推迟开始，推迟开始会避开可能发生的问题，可以采用更加正确的实施方法大幅度提升实施的成功率。

推迟开始是在时差允许的范围内尽量推迟工作的开始时间，这样做的原因是，该出现的问题出现后，各种不确定性因素减少到最少，这样会大幅度地减少返工的可能性，也会减少由于计划变动带来的影响。由此看来，尽量推迟开始，反而是省工省时高效的做法。

4、资源的配置

传统管理方法：配置确定的资源（如某某人，某06号设备等）。

关键链法：配置某类资源（如工程师、推土机等）；

说明：

   如果一个项目的某项技术必须依赖于某人或某种设备，也就是把项目和某人或设备捆绑在一起了，这样将大大增加了项目的实施风险。特别是在多个项目同时开始时，很容易产生资源竞争现象，造成多个项目互相牵制的局面。

因此，在资源配置时，还是配置某类资源为好，一方面降低了项目风险，另一方面，也避免产生多线程工作的可能性。

1. 实施（Do、Action）

1、工作的实施方法

   传统管理方法：重视实施效率；

   关键链法：重视通过的速度。

   说明：

   实施效率是相对而言的，一般把原计划值作为基准值，与实际进度值进行比较来判断实施效率的高低。需要说明的是，作为基准值的计划值本来就是有误差的，再加上含有的富裕量，对实施效率具有一定的放大作用（正或者负）。另一方面，重视实施效率就是关注当前工作的时间效率和成本效率，显然对正在实施的工作可以做到最优，但对项目全局、其它工作而言未必最优。

重视通过速度的做法要求一旦工作开始，将以最快速度实施，以最短的时间通过该工作，就是说，它把原计划值放在了次要位置，强调以最快的速度通过。这种管理方法对项目全局有利，也不会影响其它工作。这种思路的实质就是以最高效率实施、最快通过当前的工作。

2、工作的开始及完工

   传统管理方法：按计划开始、按计划完成。

   关键链法：接手后马上开始，完成后马上移交。

   说明：

   按计划开始、按计划完成强调的是在给定的期限内完成，提前完成并不重要，但如果推迟则会采取措施赶工，由于每个工作的工期都存在一定的富裕量，当工作施工顺利提前完成时，由于人的行为因素而消耗掉；另一方面，每一个工作的完成，都会不同程度地让团队松懈下来，甚至有喘口气、休息一下的情况，其原因是只要按计划完成，这些都是理所当然的，也是无可非议的，当再次投入下一个工作时，还可能需要些缓冲时间，这些也是影响项目进度的因素。

采用接手后马上开始、完成后马上移交的做法，能够克服诸如行为因素等对项目进度造成的影响。只要项目没有完成，具体工作的完成，只不过是项目进度前进了一步，完全没有理由停下来，因为未实施的工作还存在大量不确定性，应该把富裕量用在更需要的地方。

3、对延迟的处理

   传统管理方法：以工作为单位处理延迟。

   关键链法：以项目全局来处理延迟。

   说明：

   传统管理中常以前锋线來判断项目的进度情况，前锋线是把实际进度与计划比较的结果，从而说明正在实施的工作是提前了还是落后了。在所有正在实施的工作中，重点关注的是那些关键线路上的关键工作，如出现延迟，则应采取措施（增加资源、加班加点等）加快进度，因为每个关键工作的延迟都会造成项目的延迟，没有任何缓和的余地，这时候只能以工作为单位处理延迟。

关键链是通过项目缓冲消耗率来判断项目是否延迟，只要缓冲消耗率在一定的范围内，即使个别工作延迟也不必采取任何措施，只有当缓冲消耗率超过上限时，才会采取措施、加快进度。缓冲区的消耗率标志着项目全局的进度情况，关键链强调要着眼于项目全局，从全局的角度来处理延迟，它不因个别工作的延迟而采取措施，减少了赶工的盲动性，同时也降低不必要的资源消耗，减少由于赶工所带来的紧张心理。

   4、优先级的确定

   传统管理方法：定性地由负责人确定。

   关键链法：定量地从项目全局的角度确定。

   说明：

   所谓“定性”也就是指某类型的工作，并不是指具体的工作，这就会产生二意性。定性地由负责人确定实施的优先级，往好的说是给负责人放权，增强了项目实施的灵活性，往坏里说，是产生资源竞争、各种争执的根源。大家知道，身兼多职是产生延迟、返工概率提高的重要原因，而模糊的优先级往往产生身兼多职的现象。

定量地从项目全局的角度确定优先级，就是具体地确定每个工作在项目实施中的优先级，不存在二意性。这里强调的是“从项目全局的角度”，在确定工作优先级的过程中，始终坚持从项目全局的角度看，成本最低、进度最快、实施最安全等，进入实施阶段后，避免了可能产生的资源竞争和各种争执。

   5、质量（Quality）、成本（Cost）、交付（D elivery）的重要性

   传统管理方法：以本部门为主，重要度的顺序是C-Q-D

   关键链法：以客户为主，重要度的顺序是Q-D-C。

   说明：

质量、成本、交付是生产管理的三要素，简称QCD，用工期(Time)代替交付，则变成QCT,也就是质量、成本、工期，三者之间相辅相成、相互影响，任何一项的变化都会影响其余两项。在项目管理中，应该说，三者都很重要，只不过采用的管理技术不同，在实际处理问题时所处的角度不同而已。

如果把成本放在第一位，在保证质量的前提下，以利益最大化为最终目标，在实施过程中遇到任何问题都是以工期换取成本，则势必要影响项目的整个工期。设想一下，如果长此以往，势必降低自己在业界的信誉。反之，如果把工期放在第一位，在保证质量的前提下，控制成本，在一个具体项目中的利润相对少些，但可以在业界建立良好的信誉，能培养出以客户为主的项目团队，也为自身将来的发展铺平了道路。

   三、管理（Check）

1、进度管理方法

   传统管理方法：管理各个作业的进度。

   关键链法：管理项目全局的进度。

   说明：

略。可参阅实施阶段的《3、对延迟的处理》。

   2、进度的报告方法

   传统管理方法：以定性的方式，报告完成原计划百分比。

   关键链法：以定量的方式，报告剩余的天数。

   说明：

   以定性地方式报告完成原计划的百分比，其重点放在对过去工作的总结上，对工作的未来并不明确，比如，报告当前工作进度已经完成了90%，但如果剩余的10%含有重大不确定性因素，可能导致更长的时间，对完工日期而言，90%的完成进度是不能说明任何问题的。

而报告剩余的天数，重点放在了未来，是在考虑未来诸多因素（不确定性）的基础上而作出的判断，因而不但可信，并且对项目未来具有实际指导意义。

   3、延迟管理

   传统管理方法：固定的（管理关键路径）,无缓冲；

   关键链法：流动的（管理关键链），缓冲。

   说明：

   本部分可参阅实施阶段的《3、对延迟的处理》。

需要补充的是因为传统管理中无缓冲可用，那么任何关键工作的延迟都会造成项目的延迟，它的工期是固定在一点的，超过之一点就是延迟。而关键链中是有缓冲可用的，它可以利用缓冲区作为项目工期的管理区间，项目工期可以在这个范围内变动，以“流动”的思维管理项目的延迟，显然给项目管理者带来了很大的灵活性。

   以上只是对常见的一些做法或处理方式作了比较，不同的管理方法，其解决问题的出发点是不同的，文中说明也许存有偏颇之处，还望同行讨论、指正。