如果变更是由于内部的原因，比如缺乏专注性，资源的变化，工作单元没有完成，你必须继续发挥领导作用来纠正这些问题。你将不得不向管理层解释问题的所在，提供解决方案以使得项目重新回到正确的轨道上。一旦项目的范围变更，你和你的团队必须恢复对项目愿景的投入精神。必须要有一种新的责任感，奉献精神以及沟通渠道来使项目继续下去，直到完成。

避免不必要的变更而导致的项目范围的变化。必须采用变更控制系统，并通过管理层来控制。当项目的范围蔓延的时候，项目的时间和预算也会相应地跟着变化。然而，经常是项目中执行了没有批准的变更，导致了质量的下降。因为原来批准的项目活动需要的时间和预算又被用在了没有批准的其他活动上了。所以你的能做是比较详细的计划。　　

1、要进行细致的分析需要完成产品的范围，这个过程是非常重要的，往往是影响成本的关键。在对项目干系人，包括销售人员、客户、专家进行充分的沟通后，充分了解客户的感受，愿望和具体要求。确定和定义产品和项目范围，以及分解到各个不同阶段或者组成部分都要进行确认。
2、要参与到WBS分解的各个项目参与者都知道范围的具体实施。尽量在一开始消灭对范围的误解和模糊，让每个项目参与者明白什么是额外的事情，同时负责任地完成范围确立的任务。明白每个人的任务，主动沟通，便于及时汇总工作情况，通过和客户沟通，引导和进一步确认客户的要求和愿望，尽量减少纠正和更正带来的时间、资源的浪费。尽力避免制定不必要的范围清单，降低客户要求不高的任务程序，尽可能减少人员和开支。
3、要将项目中出现的对范围理解有误的问题及时进行检查，确立沟通习惯和流程，在项目组中及时有效的进行探讨和更正，明确学习的作用，进行持续地改进。对有创新思维的东西，可以通过专题讲座的方式，积极加以抒发，确实有益的可以通报相关职能经理或者更大范围加以研究、重视。

因此项目范围管理便是必须得做好的一点，无疑我们可能经常在项目范围管理的过程中不知道如何做或者如何做好，以下通过理论与个人实践相结合的方式详解如何做项目范围管理。

01 范围计划

制定一系列与项目范围管理的计划。包括前期明确项目范围、如何去分解项目、在需求方变更需求时如何做、收尾阶段范围通过什么工具什么方法验收。

这一步主要在某一团队初始合作阶段是需要的，在合作一两次之后就不用每次都做范围计划了。

02 范围定义

范围定义其实就是将需要做的内容文档化，并和需求方达成一致，因此在范围定义时一定要和需求方把需求沟通清楚，不然就会变得很被动。

能够将范围说明书细化的尽量细化，以防需求方在过程中与收尾阶段提出该处我们不是这样想的，在互联网项目中非常好的一点是在范围定义时可以通过"原型图"把所有要做的内容画出来，并把所实现的逻辑确定，画出来之后与需求方确认。

03 构建WBS

分解项目目标并把小目标所需的时间、成本、责任人等进行文档化，同时能够清晰的看到某一个小目标在xx时间完成。

在构建WBS时尽量要满足SMART原则：

具体的：具体目标、责任人
可衡量的：可衡量的时间、成本、质量
可达到的：设定的目标是可达到的
有相关性的：和其他目标有相关性，确保在大目标内
明确的期限：有明确的期限，有明确的开始时间与结束时间

04 范围验证

范围验证则是通过范围计划时确定的验证工具与验证方法来验收项目。

在部分与客户合作的项目中，验证时可能需要客户提供数据来进行验证，但客户可能暂时无法提供或不想提前提供，此时也应向客户提出项目验证时的风险点。

05 范围控制

范围控制经常是一件比较头疼的事情，由于需求方常常在前期需求可能未考虑清楚，或者现在在又觉得某一处这样做更好。

范围控制主要在项目周期的三处应该做好：

撰写合同。在合同中应明确在原定范围上能否进行变更，哪些变更免费，哪些变更需要进行收费。

范围计划。在范围计划时范围变更时的流程是怎样的，门槛越高的变更可能会减少很多。

变更时。需求方在变更需求的时候我们需要辨别需求方的真实需求，然后先考虑在不变更的情况下是否已经满足了该需求，在需求交流不能解决的情况下则需要开始评估该变更对成本、时间及其他地方的影响，再进行与相关方进行开会确认。

控制项目范围，避免范围不断蔓延，蔓延下去PM可能有背不完的锅。