这是个讨论贴

IT项目涉及的范围太广了
1、项目计划及事前准备

项目来了先不要急于去谈计划，要把需求研究彻底了，即自己要做什么。
这中间还涉及哪些相关的人（术语叫干系人，比如投资方、客户、项目经理、开发维护人员、客户和用户等等，以及他们的成熟度）和资源（设备、仪器、商业或开原代码）。
有了需求，将任务分解WBS，形成工作量分析；然后把工作量分配给相关的人，形成进度计划。同时，再形成QA计划/配置计划等辅助计划。整体统称为项目计划，并设立基线。

2、项目进度控制
既然是项目，就是临时的，按项目计划严格执行就可以了（说的轻松哈）。
只要是与需求无关的变动，通过严格控制就不会影响项目完成（小偏差），严格执行计划即可。
但对于变更需求的部分，包括新需求、遗漏需求、需求评估不足等，这就需要严格控制和评审。重大的需求会引起项目计划的变更，必须机过ccb控制。因为，需求的更改就意味着项目范围的变更，那整个项目计划就可能变动，整个项目控制风险加剧。

3、风险的防范与措施。
既然是项目，就存在与其他项目独立的地方。分析透如何控制这些“独立”的地方，就控制了风险。
如2所说，控制住需求，就控制了项目的命脉。

-----------------------------

视锐达认为，企业提升项目管理能力需要考虑以下的要素：

1、 适应外部环境
外部环境是指项目经理面临的客户环境。客户环境往往是很难改变的，因此需要根据客户环境的特点，来调整自己的项目管理方式方法。

2、 营造内部环境
内部环境包括企业的项目管理和组织级管理的结构、职责划分、激励考核、项目管理文化。内部环境的建设，对于顺利提升项目管理能力至关重要。

3、 重点建设三要素
企业项目管理能力的三要素是：方法－人－工具，可由下图表述。

• 方法和体系流程
  方法和体系流程，是组织级项目管理能力的主要承载，是提升项目管理绩效的关键所在。 ?
• 组织与人员
  没有好的组织与人员，任何方法体系、工具的优势都无法发挥。 ?
• 软件及工具
  软件和工具，尤其是项目管理软件（如视锐达VisualProject）将固化和自动化企业的项目管理方法和体系流程，提升整体管理效率。

2.组织级管理的重要性

IT服务行业的项目管理面临众多挑战，严格意义上说，IT服务行业的项目管理环境比很多传统行业要严酷。比如说房屋装修行业的项目管理，在方案提出、合同签署、工程实施开始、范围管理、变更管理诸多环节，其实是相当规范的，比很多IT服务项目管理还要规范。甚至在项目估算环节，无论是刷墙漆、铺地板、改电路，都有企业规定的估算标准，远比IT服务行业很多项目经理“拍脑袋”进行估算，要规范得多。

要提升企业的项目管理能力，建设组织级项目管理体系至关重要。通过组织级项目管理体系，企业可以严格控制一些容易出问题的环节，从而提升整体绩效。分析一下最容易出问题的4大项目管理难点，我们就很容易看出，组织级项目管理是企业绩效的关键所在。

2.1 项目估算

最有效的估算依据是企业过去的历史数据。如果没有企业级的估算依据，项目经理只能“拍脑袋”，预算根本不会准确。对于IT服务企业来说，项目估算是至关重要的基础数据。一方面，项目经理要根据估算做成本预算、资源需求、进度计划。如果估算错误，那么这些计划都是不符合实际的，项目经理、公司管理层都在一个错误的计划的基础上进行工作安排，其结果可想而知。另一方面，IT服务企业的项目报价，也是基于项目估算。根据项目估算的工作量和成本，打上公司要求的合理毛利率，最终得到基础报价。如果估算错误，报价也是无稽之谈了。而加强估算的准确性，不能依靠项目经理的个人能力，需要组织级总结历史数据，并统一估算方法，提供项目经理估算方法和估算依据，才能提高估算的准确性。

2.2 风险评估

一线项目经理限于能力和经历，未必能够识别出一些潜在的重大风险，并且难以预测风险的影响。对于IT服务企业，“大项目”未必是好事——因为大型项目所蕴含的风险也是相当大的，尤其在客户成熟度不高的一些领域。因此，企业管理层需要帮助项目经理来评估项目风险，制定应对策略，比如：
1、 通过总结历史经验，提供组织级的《风险评估表》，帮助项目经理全面评估风险；
2、 根据项目风险评估结果，采用不同的管理流程。调度公司高级资源参与高风险项目，以帮助项目经理控制风险；

2.3 范围管理

对于一线项目经理来说，项目范围的控制往往会出现矛盾。如果发生变更，拒绝变更，客户满意度将下降，但是能够控制住利润。但是如果接受变更，客户满意度保持住了，项目利润却受到损失。这种抉择往往是项目经理无法决定的。需要组织管理层的高度参与。

2.4 质量控制
一线项目经理在项目实施过程中会遇到很大的压力，从客户来的进度压力，从公司来的成本压力，从员工来的抱怨，等等。在压力之下，项目经理很容易偏离公司的质量政策，而采取牺牲质量的方式，达到压缩进度和成本的目的。比如原先计划三轮测试，如果只作一轮，那么进度和成本都有大幅改善。这种做法组织如果不控制，将会对客户、对企业产生极大的危害。

3.IT服务企业项目管理能力提升框架

视锐达公司认为，企业项目管理包括三个层次。在项目执行层次，首要的目标是实现项目实施的透明化。在组织管理层次，要建立企业的项目管理能力。在决策层次，要进行组合管理和投资的决策。视锐达组织级项目管理框架如下图所示：

4.实施层：项目执行透明化

项目执行透明化，是任何组织改善项目管理的基础。如果没有项目实施的透明化，项目对于企业来讲是“一团迷雾”，那么无论企业组织级能力多强、有多少高水平的高层领导，都无能为力。因为如果不知道一线项目在做什么、进展如何、有何问题，企业是无法针对性的来帮助项目经理的。

视锐达公司认为，项目执行透明化包括五大透明，三大跟踪，如下图：

视锐达VisualProject软件，能够提供强大的项目级管理能力。项目各项管控环节、项目经理的管理工作，都可以通过VisualProject软件来进行，从而提供了强大的执行透明化和项目跟踪能力。

5.管理层与决策层：建设组织级能力

企业的管理层与决策层，需要建设组织级能力。组织级项目管理能力与项目级管理能力都是企业必不可少的，两者的互动和配合，往往决定了项目的绩效。VisualProject将组织级项目管理能力概括为7个方面，如下图所示：

5.1 资源管理

对于IT服务企业来说，资源管理水平直接影响到企业的利润。如何更好的分配和协调资源，并使得资源利用最大化，是萦绕在企业管理者脑海的头等大事。

从宏观上，VisualProject在项目估算环节，通过“资源计划”工具，形成项目资源需求的预算。通过将企业资源池与项目资源需求的比较，企业管理层能够了解资源何时缺乏、何时空闲，从而可以做出调整，化解资源风险，保持资源利用率。

从微观上，VisualProject支持多种方式的资源申请和分配流程，从而能够清晰的看到每个资源在任何一段时间里面，在哪个项目中负责什么任务，并能够记录资源的技能信息和级别，从而为微观上帮助经理进行资源的调派，免去了不断打电话、召开会议协调资源之苦。

5.2 方法过程

好的IT服务企业，有统一的管控方法和流程。无论项目经理来自何处，有什么样的经验，都能够按照企业统一的标准来进行项目实施控制。

VisualProject具有强大的组织管控过程定义功能，能够帮助企业将项目控制的方法和过程固定下来。VisualProject通过定义不同的岗位在不同的项目管控环节所承担的项目管理工作，将整个项目管理体系固化，而项目的实施，就从项目经理一个人的事情，变成整个企业的流程，保证了企业后台各个岗位的参与，体现“组织级管理”的精髓。

5.3 知识积累

项目实施中，能否不断积累知识和经验，如项目的估算数据，能否不断优化，使得项目估算越来越准确，是企业项目管理能力的重要体现。

VisualProject支持企业的“估算数据库”，通过积累估算数据，提供给项目经理企业级的估算依据，提升估算精确度。

VisualProject同时通过“生命周期模板”的方式，记录企业项目实施的最佳实践。项目经理可以应用企业同类项目的最佳实践，获得企业过去的经验，提高项目的绩效。

5.4 经营分析

经营分析是所有IT服务企业都高度重视的事情。要做好经营分析，需要对项目进行精确的成本估算、核算，以及收益和回款的跟踪。

VisualProject支持从粗到细的成本估算与核算方式。如人工成本，VisualProject最精确的模式支持根据每个资源的工薪数据来核算人工成本。

同时，VisualProject可以支持项目经理做出收益分析、回款计划。并允许进行收益与回款的跟踪，随时监控项目的利润和回款情况。

5.5 突发事件

组织级项目管理的一个重要内容就是，企业高层要帮助解决项目组难以解决的突发事件，如：风险、问题、事故、变更。然而现实是，当项目经理提出这些问题之后，很多却如同“石沉大海”，并没有得到反馈和处理，项目经理只好不了了之。而等最终问题爆发时，再解决已经为时已晚。

VisualProject提供三种沟通机制来解决这个问题。最强有力的是“限时反馈”机制。当项目经理提出问题后，如果问题的负责人不能在限定的时间反馈，VisualProject会自动将问题报告给更上级的经理。“限时反馈”机制能大幅改善企业与一线项目组沟通的效率。

5.6 绩效监控

很多企业项目管理部门如PMO的一个苦恼的问题是，项目数量众多，而PMO的人手不够，无法准确及时的跟踪项目，更不用说监控项目绩效了。

VisualProject能大幅改善企业绩效监控的能力。通过图形化的“仪表盘”、绩效指示器、平衡计分卡、项目监理等各项工具，各项目绩效一目了然。

5.7 投资决策

投资决策与组合管理，是企业决策层不断进行的工作。比如平衡项目的利益冲突，调整项目优先级，优先满足高级别项目的资源需求，如何从更高的层次（如项目组合层次）来分析、平衡项目的资源投入和预期收益，等等。
--------------------------------

1. 首先和大环境很有关系，取得上级甚至是公司级别的认可和支持，否则有可能到后期只能唱独角戏，还落不到好处。
2. 得到上级的首肯和确认了，接着才是客户。客户是很重要的，但没有强大的后备军支持，有可能你里外不是人啊～～
3. 说到客户需求，相信大家都有同样的感触，不是每位客户都知道他想要的是什么，能具体描述出，换句话说，就是需要把客户的想法与语言转换为技术性文章还需要沟通这个重磅武器。诱导、总结、评审、反馈、确认。BA分析由此产出其Spec，功能描述，等等。（当然啦，也有好些客户技术出身，这个时候沟通也许对BA来说较轻松，有时BA和PM是同一人。）
4. 这时候项目计划可以和接下来的步骤同时进行。当然项目计划要求要准，要细（物质准备什么的，但不一定完善，后期补进），还有就是风险计划（后面再述）。
项目计划完毕了，QA and DM Plan就开始进行啦。
好些东东和阶段是可以并行的，而且因项目类型不同有可能不同，举例瀑布型，渐进型等等。
5. SA接手，根据BA的客户需求再分析框架设计，DFD等。这时候才理解为客户需求转换为技术语言。
6. 再下去RD开始介入，先是系统，然后模块划分设计文档等等。
······
总体感觉，项目经验很重要，很多东西是慢慢累积的。中间的风险有些公司会累积成风险库，这比较好。（偶继续学习中～）

什么需求变更CR,CCB meeting等等都是为了更好的跟踪确实客户需求到位，好些同事都已提及。

激励成员是其中一项必要措施，话又说回来，这也同公司的文化背景有关，但总之“画个大饼先”。另外，一个部门里几个项目管理人员，若他所争取的资源最多，所带的team当然比较有face （呵呵，开个玩笑）

相信大多数人积极主动还是有限的（呵呵，偶也会偷懒），所以规范制度与奖惩机制凸现出来。感觉是越细越好，执行有章，但效率有时显得有相矛盾，所以尺度还需要PM掌握。

好些PM非技术出身，可能有时候技术人员强势，PM说不上话，这时候引导内部相互牵制，验证有必要。沟通也有许多方法，刚开始时多问个为什么，有凭有据说话的分量才会重。

有些个任务周期较长，不提倡任其完成，到点给我的想法。周会是个蛮不错的管理方式，虽然偶也蛮不喜欢开会的。有时明明就隔道办公桌也发个mail不明挑了说。但还是需强调效率，有问题积极解决，无事散朝。PM总结，也善于诱导发现问题。
另外，我会要求在设计和开发阶段，RD每周至少缴一份报告给我，心得也可以，重大issue也可以，目的在于给予同事不断总结自己的经验，一根烂笔头抵过好记性。这对项目后期总结也很重要。

开发中期，可以根据需要设立demo阶段，有时候一群RD明明知道coding不符合设计要求啦也埋头做下去，也没人站出来指正，这时候PM和同级人员相互稽查中间的工作质量，也可以起到唬人的作用嘛，^_^ 开个玩笑。

QA和RD的矛盾本身就是对立的，无可厚非，甚至bug review的时候拍桌子叫板子都有可能。PM这时候就要起到调节作用，第三方仲裁委员会也许是个点子。

往往一个项目的进行，好复杂啊，还有可能多个项目并行资源共享的时候，人员资历项目经验也不同，甚至关系到性格不同，沟通的方式也不同······

想到哪就说到哪啦～～ 抛砖引玉～～～偶也是新手，学习中ing~~