作为软件公司,研发部门都是成本中心,如何管理并控制好研发成本是一个公司技术管理的重要工作内容,但是很多公司往往在成本管理上采用比较粗放的管理形式,甚至就简单得通过年底财务统计来统计公司生产部门成本了事,实际上,我们完全可以用更精细的方式方法来进行成本管理,这里探讨的就是企业定额库在成本管理领域的作用。
企业定额库来源于工程建筑企业,其在工料机成本要素的基础上,以项目为中心进行定额指导,其本质代表了企业的平均生产力,在各个地方,包括中央也有相应的定额库发布,也是直接指导当地或者我国在建筑领域的平均生产力水平;另外对于企业而言,建立起相应的定额库后,一方面能直接指导投标报价,保证投标项目的利润,另外一方面能对在建项目进行随时的成本监控,保证项目的成本不至于出现过大的偏差——事实上,对软件企业来说,也是目前大多数企业很希望解决的问题。
作为软件企业,在投标或者报价的时候,其依据往往是根据市场销售人员和对方博弈的结果,谈下来的项目是否能产生项目利润?作为软件企业的决策者来说,完全无法把握,基本上是销售人员能拿单就成,往往在项目经理接手后,怨声载道——此项目不可能完成,公司不得不降低期望利润甚至赔本作项目,为什么?我认为不是销售人员的问题也不是项目经理的问题,而是其没有获得本企业生产力水平的相应数据;
在项目实施过程中,很多企业往往不考虑成本因素,甚至认为我给你2、3人,你就负责完成合同,根本没有任何的依据,好一点的企业也许还根据项目经理所制定的计划和其来进行商讨,即使如此,依然无法预测在完成此项目后的毛利和相关收入,所有的一切只有在项目结束后,财务统计出来才有个结论——这,是我们企业经营者所愿意的吗?
我从个人的经验出发,有如下的建议做法:
首先,对于企业而言,特别是在达到20个开发人员以上规模的公司,强烈建议投入1~2名过程管理人员或者是类似于PMO的组织,建立初步的工程过程(重点在分工角色定义上,如有更详尽的管理过程更好,该内容不是此处谈的内容),并根据企业上年财务数据,统计并整理出各个角色平均成本——通常情况下应有人员工资福利等直接成本、管理成本销售分摊等间接成本,具体包含的内容可能各个公司有轻微差异。
其次,建立健全以定额为中心的项目投标报价制度,项目成本计划和反馈体系,并进行应用,在此应用过程中可能会产生很多问题,这些问题适应于修订相应的体系制度和数据。
选择半年或者一年更新定额库数据,并形成上述的循环。
此处的定额库通常为人工、材料、设备在过程中标准工艺或项目分部分项工程的成本数据;
对软件公司而言,比较难于进行分部分项工程的分解和比较,故其定额数据主要是人员成本数据,具备条件的可以根据情况进行工程清单分解定义