项目过程调整
1、 因任何项目均存在不确定风险因素，以及客观情况下的“计划成本”偏差，因此，在模拟成本制中，规定项目经理有权在项目执行过程中，行使“计划成本”追加权，10个标准量以下项目，追加比例不能超过15％；10个标准量以上项目，追加比例不能超过20％；但必须就追加原因作书面报告。超过20％的模拟成本追加，则视为项目经理责任，（时间成本预算严重不准、人力成本预算或调配错误、管理协调出现问题、前期分析和预测发生重大偏误）必须作出检讨报告，报运营中心备案。
2、 检讨报告必须列明偏误原因、责任人、追加计划成本量、处理执行方案等。
3、 客户签收后，项目组总结项目并归档，视为项目全部完成。但这种情况下，通常还有后期反馈修改，该修改如属于原项目执行中的错漏，则必须按投入修改的时间和人力，折算追加实际执行成本。但小于5％个标准量可作为售后服务工作，不作追加。
过程调整的原则使得模拟成本制的焦点都集中在80%的管理问题，而不是20%客观原因
和其它风险因素。对项目团队来说，也觉得受到公正、公平的考核。
l 项目考评激励
我们根据结构管理模型所进行的实验显示，在“人力资本”构成上，追加结构性的薪酬激励（也就是有长、中、短期的系统化激励），会大大提高效率，减少时间资本的投入，并且是一种杠杆效应。
商业企业管理中，利益机制永远是一切驱动力的基础，也是一切管理体系的核心。没有利益机制的驱动，任何制度都是苍白无力的。模拟成本制在相关的配套制度中作了以下的规定：
1、 将每个项目考评结果作为年终分红的依据之一。这作为一个中期的激励因素，员工获得分红的多少不是取决于参与多少个项目的运作，而是参与实现多少个“增绩效项目”。
2、 改变以往“项目提成”执行制度，按项目考核进行奖金发放。如项目执行结果为“负绩效项目”，该项目不发放任何奖金；如执行结果为“增绩效项目”，则按一定标准，在项目完成30日后，向项目小组发放项目奖金。如，模拟成本值10个标准量的增绩效项目，发放5000元奖金等。具体的比例可按薪酬体系调整。（如实行高底薪的公司，则奖金额可以下调）。这作为短期激励因素。
3、 一般公司薪酬体系会规定按每年/每半年提薪一次。模拟成本制设定相应的条款和这一规定挂钩：按照每年中“增绩效项目”的多少、项目难度评级来考评是否提薪，以及提薪的不同幅度，如全部项目是负绩效的员工，则不加薪，且可能被降级、免职、辞退。这作为一个长期激励因素。
这样，在模拟成本制的整合下，利益机制的结构转变为一切以绩效为核心，在效益优先的利益机制驱动下，人力资本发挥了最大的主动性效应，项目管理得以有力的执行。
