在温哥华期间，拜访了在这里的中国朋友，其中有一个5年前移民来加拿大，现在一间做银行软件应用的公司里做项目经理，于是讨论起来在中国人到加拿大做项目经理的感受。

首先是轻松的一面，公司的项目管理流程可以让她从容管理项目。她所在的公司虽然不是很大，但是项目管理相关的流程很健全，她老公是我以前IBM公司的同事，说这间公司是小公司的规模大公司的运作。例如我问她在制定项目计划是，工作分解和估算是如何进行的，她说做为项目经理，项目组中有资深的技术人员，来帮助她完成工作任务分解（WBS）的工作，而估算则是根据每个项目成员根据具体工作估算后告诉她。公司有业务流程分析人员（BA）针对与客户确定业务流程，有架构师负责架构设计，有QA人员检查质量。公司的项目管理流程很健全，有项目助理定期提醒项目经理要做的各项工作。

客户对IT应用和与集成商合作方面，也是比较成熟的。客户业务流程明确，每个项目双方在项目的基线上首先达成一致，客户的项目经理负责确认项目中的各项甲方需要完成的工作，对项目变更的处理流程也很明确。对于服务项目，客户也乐意接受按照工时付费。

其次，关于中国人来这里做项目经理的难点，主要是文化背景。因为项目经理虽然是系统化很强的工作，但也是与人打交道很多的工作。作为项目经理可以按部就班地做计划，安排工作，检查工作，但是项目中还是有很多变化和冲突，需要项目经理与客户、公司领导和项目团队进行商讨，找到解决办法。公事公办对于解决冲突没有什么帮助，需要人际的技巧来处理。因为中国人到这里来，文化背景的不同，使得项目经理在工作之外，与大家的交流不多，而且也很难融入他们的圈子中。例如他们喜欢看的电视节目，我们觉得索然无味，他们热烈讨论和哈哈大笑的题目，我们茫然不知。因此，当工作中有冲突，就很难有一些非正式的途径来解决问题（get around）。

这位朋友来到加拿大后从技术工作转型到项目经理，分享了她作为项目经理的感受。第一点，作为项目经理一定要“抢资源”。项目经理在组织项目团队时，从公司申请资源，可是有经验能干的人员每个公司都是短缺的，如何想办法从公司得到这样的资源是项目成功的保障。所以要“抢”，与其他项目抢这样的资源。

第二点是项目经理必须检查每个成员的工作，技术人员总是埋头干技术活，对于项目经理安排的时间节点往往不够重视，特别是有些人员负责多项任务，如果不是经常检查任务的进展状况，督促按照时间节点完成工作，技术人员大多不能做到按时主动完成任务。

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