本来授权是管理者把工作任务分派给下属，同时也授予下属执行任务和进行必要决策的权力，例如项目经理把具体的工作分派给项目成员完成，就是一种授权。接受上级的授权，就意味着你要承担责任。可以说很多人不喜欢或不习惯被授权，因为怕承担责任，更有甚者，采用了“反向授权”的方式，把责任巧妙地推给了上级。

例如，经理张三交给员工李四去客户现场完成一项任务，李四到了客户现场，发现客户的情况是“AAAA”的情形，马上就回到公司，向领导张三报告，并请示领导怎么办。经理张三略微思考了一下，告诉李四，你“XXXX”办。李四回到客户现场，按照“XXXX”方式执行，又发现了“BBBB”的情况，还是马上会公司向经理张三汇报请示，“我按照‘XXXX’的方式执行，客户出现了‘BBBB’的情况，下面怎么办呢？”。因为“XXXX”的方式是经理张三的主意，他只好继续拿主意，告诉张三，你“YYYY”办。大家可以猜想，李四从客户回来，又带来了“CCCC”的情况，于是经理张三只好出“ZZZZ”的方法。――想象一下，李四的工作很轻松，而经理张三去不断努力解决问题，而且往往问题会是越来越严重，因为，第一，李四从客户带回的情况是不全面；第二，张三经理在短时间所决定的方法，往往是看上去正确而实际上不能解决问题。于是李四通过“反向授权”把经理张三拖进了问题，因为李四每一步都是按照经理张三的指示执行，张三一定要维护自己经理的形象，继续指示李四解决问题。

我分享了在IBM和惠普这样的外企做经理人如何面对上述问题。我鼓励员工自己想解决问题的办法，要求来找我的员工，不是来问“怎么办 －How”，而是来问“那样更好－Which is better”。于是员工自己必须分析了客户现场的问题，列出了几种解决方法，在此基础上，作为经理你可以发挥你的经验，帮助员工进一步分析和比较，选择和做出恰当的方法。因为这是以员工为主的解决方案，员工会主动和积极实施该方案并力争解决问题。

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