| 前，市场上的ERP厂商走了两条相反的路线：一是产品化路线，“任尔东南西北风，我自岿然不动”，用一把尺子去量所有用户。好处很明显，产品复用性高，厂家的利润自然可观。但缺点和优点一样明显，通用版的产品不能适合所有用户。另外一条路线是客户化，客户需要什么，厂商就提供什么。当然，在这种方式下，客户最高兴，毕竟适应了个性化特点。但ERP厂商却有可能陷入两难——单为某客户做大规模开发，不仅成本居高不下，还很有可能因为客户的特殊需求以及需求变化而导致系统不稳定，并由此受到客户的埋怨。
事实上，这两条路线都无法解决所有问题。现在很多ERP厂商转而推出新的折中解决方法：标准化＋行业化＋个性化。从SAP的最佳业务实践，到用友的“标准化、行业化、个性化”，再到浪潮的“ERP工业标准”，大家其实都在摸索这样一个尺度：产品化与客户化的“黄金分割点”在哪儿。其实，这个分割点的比例一旦形成共识，就很容易形成规范与标准。而循着这个“黄金分割点”所确立的模型，就是“ERP工业标准”。
SAP为客户提供了很多种“预配置”方法。而用友的方法是，标准化之上有很多插件。浪潮通软则更明确，干脆631——60%是标准化应用平台，30%体现行业特色，10%体现个性化。
目前，中国企业普遍处于成长和快速变革状态，管理模式基本处于流态，具有很大的不确定性，对于普适标准的适应力极为薄弱。因此，国内ERP可以遵循工业原则，从工业所普遍适用的诸如标准模型、标准组件、管理标准化入手，建立以“普遍认同”为主诉求的“广义标准”。而现阶段的关键是树立标准意识，而非技术、体系角度的标准。
需要指出的是，在这场标准和利益的博弈中，“广义标准”的主导者应当是用户而非厂商，只有“广义标准”为客户带来效益和价值，才有可能得到明确和巩固，并作为“行规”写入合同，这将最终为厂商带来不可估量的利益。
实际上，在工业时代，标准的产生都遵循这样一个轨迹：某种逐步被确定的规范在客户与厂商之间产生，厂商进而发现由“共同规范”到“工业标准”是促进产业发展的客观路径,由此产生了标准组织，但在规范被提交到一个公认的标准组织并被广泛接受前，它都不是正式的工业标准。
尽管如此，规范可以被具有影响力的厂商发布，并随之被这些厂商实现，通常会进一步成为非正式的工业标准。这种标准与其说是一种以追求共同利益为准则的规范，不如说是一种用以沟通、合作和交易的方式。（ | 