项目进度管理：让执行力和进度逆袭狂飙。　

riverstone 发表于 2015/3/25 13:34:05

　　不说那些没用的，直入主题。(写的不好，大家海涵，多多指教)

　　一共分三大步。

　　1.对进度做出客观真实的判断。2.制定着实有效的调整策略3.监督执行过程，控制执行质量。

　　(1)要想管理“进度”哪我们首先得清楚的知道我们现在进度是多少(最好是量化成具体数字)，是什么状态(滞后了?还是超前了)。只有知道了这些真实的基本信息后才能做出客观的判断。这时我们就要借助于一定表达方式如：统计数据-横道图、线型图等，来帮助我们做出最真实的判断。也是通过这些表达方式来及时发现进度偏差、分析偏差原因、形成有针对性的纠偏措施，直至最终解决进度偏差问题。并通过预测后期工程进度，对计划能否如期完成，作出事先估计。其具体方法包括：

　　1)横道图比较法　　 2)S形成曲线比较法　　3)香蕉形曲线比较法

　　4)前锋线比较法　　5)列表比较法

　　滞后主要原因：(1)计划本身欠周密(2)管理工作发生失误。

　　要制定行之有效的调整策略,第一就是要找到出现问题的主要原因。正所谓“办法总比问题多”找到工作中的问题，也就意味着这个问题已经解决一般了，所有大家一定要认真的分析琢磨。

　　解决进度拖延问题的方法：消除导致进度偏差的原因，尽可能从源头上杜绝进度拖延现象的发生，对于某种原因而形成的进度拖延，应尽快消除因素所造成的不利影响，力争避免由其造成进一步的进度拖延。(这个最主要靠个人的经验和团队的力量，工作内容不尽相同，就不细致讨论了。)

　　大致的解决方法：

　　此时可考虑在工程成本目标水平的允许范围之内通过运用增加劳动力，材料和设备投入等各种措施手段以有效加快后期工程进度。

　　在确保施工工艺要求及工程质量不受影响的前提下测减，合并或转移一部分计划量，通过改变计划工作之间组织关系加快后期工程进度。

　　具体解决方法：

　　进度计划执行过程中的调整方法　　一般，工程项目进度计划执行过程中如发生实际进度与计划进度不符，则必须修改与调整原定计划，从而使之与变化后的实际情况适应。但确切来讲，是否需要采取相应措施调整计划，则应根据下述两种不同情况，进行详尽具体分析：

　　1)当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前　　对被影响工作为非关键工作及关键工程两种不同前提条件，当计划执行过程中产生的进度偏差体现为工作的实际进度超前，若超前幅度不大，此时计划不必调整;当超前幅度过大，则此时计划必须调整。

　　(2)当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后　　工程项目进度计划执行过程中如果出现实际工作进度滞后，此种情况下是否调整原定计划，通常视进度偏差和相应工作总时差及自由时差的比较结果最终确定： 若出现进度偏差的工作为关键工作，则由于工作进度滞后，必然会引起后续工作最早开工时间的延误和整个计划工期的相应延长，因而必须对原定进度计划采取相应调整措施。

　　3)当出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已超出其总时差，则由于工作进度延误同样会引起后续工作最早时间的延误和整个计划工期的相应延长，因而必须对原定进度计划采取相应调整措施;

　　4)若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已超出其自由时差而未超出总时差，则由于工作进度延误只引起后续工作最早开工时间的拖延而以整个计划工期并无影响，因而此时只有在后续工作最早开工时间不宣推后的情况下才考虑对原定进度计划采取相应调整措施;

　　5)若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数未超出其自由时差，则由于工作进度延误对后续工作的最早开工时间的整个计划工期均无影响，因而不必定对原定采取任何调整措施。　　当经过上述步骤，确认有必要调整进度计划，可应用以下两方面方法，实施计划调整。

　　第一类方法：改变某些后续工作之间的逻辑关系。若进度偏差已影响计划工期;并且有关后续工作之间的逻辑关系允许改变，此时可变更位于关键线路，但延误时间已超出其总时差的有关工作之间的逻辑关系，从而达到缩短工期的目的;　　第二类方法：缩短某些后续工作的持续时间。即通过运用压缩持续时间的手段，加快后期工程进度。

　　在掌握了这些科学的工作方法之后，建议大家使用在分析数据和分析图表方面比较注重的项目管理工具。

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