在SAP中国研究院的经历，让我更加相信，一所企业研究院、一个软件企业团体乃至一个中国软件产业的发展，不能仅仅依靠拼人力成本、以人海战术为基础进行量的扩张，而是要通过以创新为基础来实现质的提升。我认为，SAP中国研究院的持续创新，对于SAP中国研究院本身、整个SAP体系乃至中国软件产业的发展，都具有积极意义。

　　1、持续创新推动SAP中国研究院快速发展

　　持续创新首先推动了SAP中国研究院的快速发展和在整个SAP全球研发体系中战略地位的提升。就像不少其他跨国企业在华设立的研发中心一样，SAP中国研究院起步之初，更多时候扮演的是为SAP德国总部提供产品本地化和项目外包开发的角色，在整个公司的战略体系中，可以说是居于非常边缘的地位。当时，虽然我借助与SAP德国总部高层的良好信任关系，从德国总部拿到了一些软件开发项目，但这些项目绝大多数都是以编码为主，层次比较低。即便是这种编码型的外包项目，在最初承接的几个项目中，项目计划、设计以及管理等环节，都是由德国总部的相应人员来进行管理控制，我们SAP中国研发团队仅仅是作为虚拟团队中的参与者，在德国总部的项目经理的指导和控制下，一步一步完成相应的编码工作。我们SAP中国研发团队当时在SAP全球研发体系中的地位可见一斑。

　　虽然起步阶段是艰难的，但是我们在起步之初就始终保持着创新的理念，脑海中装着构建覆盖整个创新价值链的愿景。因此，我们的团队即使做最低端编码工作，执行非常小的项目，都非常重视学习和创新。虽然当时我们做的是编码等低端工作，但我们的眼光并不是简单地局限于外包项目本身，而是在德国总部知识转移的基础上，对SAP的产品、业务流程等进行了认真的反思，在保证完成德国总部的外包任务的同时，还认真地考虑在哪些环节上，我们能做出一些更有价值的创新。每当我们有了一些创新的点子，我们便及时和项目发包方沟通我们的思路，共享我们的想法。我们的创新精神和积极态度，使我们逐渐得到了德国总部管理层的认可。他们逐渐相信，我们SAP中国团队是有创新能力的，有本事做更高端一点儿的工作。因此，我们逐渐得到了德国总部更多的项目支持和信任。

　　比如说在SAP最佳业务实践项目开发过程中，我们逐渐意识到，SAP这些面向中型企业的项目和解决方案，都是构建在本地行业应用的基础上，中间缺少了国家这样一个层次。国家这个层次的缺失，增加了SAP中型企业解决方案实施的难度和周期。我们在内部讨论基础上，认为在SAP最佳业务实践中应增加国家这样一个层次。这个层次，我们内部称之为基线层（Baseline）。这一层次会包含一个国家基本的财税制度、典型的生产和制造流程等。我们将这个创意写成项目建议书与德国总部相关项目的负责人进行了深入沟通，得到了他们的首肯。在他们的大力支持下，不仅我们提出的这个创新的点子被体现到解决方案中，更重要的是，通过这样的行为，德国总部逐渐认识到我们中国团队在创新方面的能力，因此我们在后续的项目中被邀请参与到价值链上更高端的环节。

　　发展到今天，SAP中国研究院已在SAP全球研发体系中成为中小企业解决方案的知识中心；但几年前，我们最早参与Business One项目时，也是从它的外围开发开始做起的。为支持SAP拓展中国和新加坡等亚太区的中小企业市场，我们抓住契机，主动提出在中国建立Business One的支持团队。我们通过自己的努力，在这方面做得非常成功，得到了德国总部的信任。而后，我们的Business One支持团队又进入了印度和中国香港，工作范围随之扩大。当我们用事实证实我们能做更多事情时，SAP德国总部逐渐允许我们进入Business One研发的核心环节。到2005年的时候，SAP已经把Business One中的一个项目完全移到中国。通过专注在少数几个产品上的持续创新，我们在SAP内部某些定位在全球市场的产品上拥有了完整的创新价值链。

　　现在回想起来，如果当初不是这种心怀创新地专注在特定领域构建完整的创新价值链，而是仅仅依靠人力成本优势进行量的扩张，没有选择性地承接各种各样的外包项目，那么今天的SAP中国研究院或许也会发展到数百人乃至上千人，但是我们会依然停留在为德国总部和SAP其他部门做编码的初级阶段。那样，即使我们的规模再大，我们在SAP全球研发体系中的位置依然会是相当边缘化的，最后总会受到被人力成本更低的国家的研发中心所替代的威胁。

　　当然，通过持续创新来推动SAP中国研究院快速发展的过程中，我们应该感谢SAP的组织文化。SAP全球研发体系以创新为导向的组织文化，允许SAP内部的不同部门平等地针对SAP的产品提出各种创新的点子。只要这些创新的点子能形成有说服力的项目建议书，并得到了总部高层的认可，那么，这个最初提出这个点子的团队就可以以主导者的身份，去驱动整个创新点子的实现。SAP中国研究院就是凭借在中小企业解决方案方面不断提出了各种有价值、有前景的创新，然后得到总部授权去实现这些创新，从而逐渐发展成为我们在SAP全球研发体系中中小企业解决方案领域重要的知识中心。

　　2、基于完整价值链的创新使SAP中国研究院培养出一支技术骨干队伍

　　持续创新，不仅推动了SAP中国研究院地位的提升，而且，在构建覆盖整个软件产品生命周期的创新价值链的过程中，我们逐渐培养出一支专业过硬、结构合理的技术骨干队伍。在以人才角逐为中心的软件领域，这支出色的技术骨干队伍，是企业千金难求的宝贵财富，进一步夯实了SAP中国研究院未来创新与发展的基础。而且，从SAP中国研究院近年来骨干人才培养的实践来看，我深切体会到，技术骨干队伍能力的培养不会是校园教育的产物，唯有在构建覆盖整个价值链的持续创新过程中，才能真正培养出有国际竞争力的软件人才队伍。

　　为什么只有在构建覆盖整个价值链的持续创新中，才能真正培养出有国际竞争力的软件研发队伍呢？为了让大家理解这个观点，不妨从曾多次提到的软件产品的生命周期说起。

　　作为软件从业者，我们都知道，软件产品的生命周期包括几个典型的前后延续的阶段，即从最初的创意提出、需求定义、产品设计、编码和测试到最终的推广市场。软件生命周期的不同阶段，对软件研发人员和软件企业的能力要求不同。比如说，在创意提出、需求定义和产品设计阶段，主要要求的是创新能力、对客户需求的掌控和模型化的能力，而在编码阶段，则主要是以开发效率为中心的执行能力。在前面我们也多次提到，在整个软件产品的生命周期中，高附加值主要集中于“微笑曲线”前端的创新和后端的市场化。一家软件公司，如果仅仅局限于从事外包软件项目开发，而不重视整个价值链的创新，那么即使这家公司执行了再多的软件外包项目，但它的能力还是会仅仅停留在编写没有错误的代码，以及如何更高效率地编写代码这样简单的层面上。原因很简单，单纯从事软件外包项目开发，并不要求其他方面的能力，因此就没有机会去发展其他方面非常重要的能力。