现在我们开周会。

我们这个周会，定在每周一早上开，参与的部门是项目建设的三个主力部门，即工程部、合同部和技术部。定到星期一早上，是为了统筹好一周的工作，尽早地明确目标并分解到各自部门的具体人员身上去。开会前，部门负责人要把各个项目的情况梳理一遍，保证得到的都是最新的情况，要提前和每个项目经理沟通。我们把讨论的项目限定在已开工项目上，前期（立项至招标）项目、结算项目暂不纳进来，主要是节约会议时间。前期和结算项目一个月开一次会，降低驱动的频率。

为什么要开周会？有三个原因，第一是要确保每个项目都有计划，包括总计划与周计划。年初XXX给我们下达了全年建设任务，也设定了每个项目的工期、投资等目标，我们要通过周会来分解任务，检查执行情况，制定纠偏计划。第二个原因是要用会议来驱动任务的执行，驱动包含了检查、纠偏、计划三个方面的内容。这好比一个系统的运行需要一个发动机，而周会就是这个发动机的载体，充当了发动机的功能。第三是为了信息同步。一个项目的工作由三个部门的人员分别在推进，项目组也由三个部门的人抽调来完成。项目成员的指派与考核均由职能部门负责人来完成，所以我们实际上做的是强职能或者弱矩阵式组织。在这种情况下，项目目标必须从职能部门负责人往下贯彻，项目信息必须让职能部门负责人掌握。没有职能部门负责人的贡献，项目没有成功的可能。

那周会怎么开？讨论的范围有了，就是“在建项目”，那么，就由工程部的人逐个谈项目的进展，存在的主要问题，下一步的计划。合同部、技术部主要来配合解决问题。能解决的马上解决，不能解决的做好记录下来跟进。工程部要负责做好会议笔记，形成会议纪要，再分解成三个部门各自负责的任务分解表，限时完成，下次开会时候就把这个表做为附件。

这个会最好不要开太长时间，控制在一个小时，太长了影响其他工作——当然这其实是很重要的、纲领性的工作。主要我们的会太多，开太久大家有厌烦情绪，所以控制时间是有必要的。