对比了过去的大项目、小项目，我们做的，也有HP，IBM做的一些项目，才发现项目成功其实并不在乎乙方如何努力、如何优秀，主要还是看甲方的内部组织能力、协调能力、认识水平。如果作为乙方的你觉得自己如何牛，项目管理能力如何强，技术积累如何丰厚，其实遇到一些脑袋进水的用户全是白搭。想想自己公司的这些项目，有的做得顺利，有的则举步维艰，其实公司能力是一样的。因此，你不必佩服哪些所谓的优秀的项目经理，只因为项目本来就各不相同，不具可比性而已。
所以要提高项目成功率，处理修炼内功是不够的，还要多做客户的文章。以前做ERP项目时，经常提到洗脑这个词，系统还没有装，就开始了一轮又一轮的培训，高层、中层是重点对象，目的其实就是要提高认识水平。客户不认真对待信息化不行，期望太高了也不行。每到项目结束时，往往有些用户才真正理解系统的内涵----信息系统对于管理至关重要，但是并不能解决所有管理问题。其实协调能力、组织能力方面，用户一般都是很强的，毕竟客户往往都是较大的公司、机构，内部执行力还是很强，关键就是不懂信息化中的特点，不知怎么发挥出来。话又说回来，用户第一次做IT项目不懂，第二次总会更懂一些，做的信息化项目多了，自然就全懂了。要是等他们也都懂了，乙方也就剩下卖人月的份儿了，其实我们公司的一些老客户就是向我们买人的，有一天也许就不买我们的人，客户不能吃一辈子，所以一定要开拓新客户。
言归正传，要想项目成功，客户认识水平低是绝对不行的，所以洗脑是非常必要的。你也不用担心教会用户自己以后没饭吃，你要是不好好洗一番，也许现在就没饭吃了。等用户也能控局了，你也不知在哪了，你想想这个过程少则三、四年，多则十年、八年。脑子洗干净了，给用户脑子装啥？首先就是期望值，把原来投标时的饼子细化一些，结合业界具体项目描述一下以后的场景，用户将信将疑地认为系统最后大概也就这样了，也没有什么神奇的。比如原来说决策支持系统能够根据各种业务数据为用户提供丰富的决策依据，结合图形化技术让领导直观了解整体业务情况，使业务真正走上正规，实现企业跨越式发展等等。现在就不能再这么说了，要说系统能够提供1、2、3、4、5张报表，能够导出到Excel实现格式化打印和图形分析，在某某类似项目使用的非常好等。当然要具有可信性，不能给用户以挂着羊头卖狗肉的感觉。再讲讲微笑曲线（关于微笑曲线百度一下，谷歌一下即可），说这是N多中外牛人总结出来的至善哲理，千古不破。下来你就得灌输点规则了，软件工程原理、需求管理流程、项目协调机制等等，要说这对他们有多么好，一定要从用户立场上说。等这些到位了后面的事情就好做了，用户无故迟迟不验收，你就可以给用户发一个要求验收的函，然后按说好的规矩该撤人就撤人，而且不理亏。国外公司的项目总体上要强于国内公司，与此有很大关系。而国内公司做项目遇到冲突，往往各讲各的理，关键就是没有灌输那些规则。所以，美国法律比中国多，社会矛盾比中国少。
再言归正传，项目成功因素很多，这里只是很带偏见说了其中一方面问题，只是这个问题实在重要，轻视不得。2008-6-25