在我们周围，只要稍微观察一下就会发现，公司的老总们对“钱袋子”有某种偏好。财务、会计等人员也成了领导最心腹、最嫡系的人员，甚至让一些亲属担任该类职务。所以，对于公司的经营也是从财务帐上找原因，进行千方百计的算计，制定一大堆的财务政策，卡费用、算业绩等等。财务部也成为了公司中地位最高的部门，似乎掌管着公司的生死，凡事都要说三道四，与其他部门的摩擦自然也很多，别人当面不敢得罪，但背后骂的最多。

这也是财务软件在中国大行其道的主要原因之一，因为这是领导最重视的、最爱看的、最想要的。相反，国外企业信息化是从MRP（物料需求计划）开始的，一项生产管理技术，再到后来的MRPII再到ERP，财务才完全融入，后来又有了ERPII，前端业务（客户关系、供应链、电子商务等）也融入管理范畴。可见，国内外管理的视角是不同的，所以，ERP在中国推广很困难，就连Oracle、SAP等一批优秀的ERP厂商也只是在中国主要卖他们的财务模块。业务管理一体化、财务核算一体化这些口号也很难改变市场或者说老板们的看法，用友卖了无数套U8，回访一下就会发现真正用起来的就是财务模块，能用全的远没有那么多，有产品因素，更多的是用户自身原因。

记得学会计时，会计职能叫做“反映和监督”，大意是说财务是通过钱反映业务情况、根据会计数据监督业务执行情况。财务经营当然还涉及投资回报、现金流、资金占用等专业技术，可以为决策者提供大量的数字信息。但是，财务毕竟是事后监督，所依赖的东西都是过去时态，等在财务上发现问题了就已经迟了。说某某公司财务出问题了，没有钱了，其实说的是业务有问题了，没有订单、没有收款等。收入和利润不是靠计算器算出来的，是销售、生产、服务等一线员工一块一块赚来的。

老总们应该从财务中跳出来，好好审视一下公司的各个业务环节，真正从业务角度分析问题、解决问题，业务上没有问题，账面上自然好看。比如销售部门老是没有订单，你不能光靠降低销售费用来解决问题，简单的看降低了销售成本，这也可能使收入问题火上浇油。你应该进入一线和销售人员聊一聊丢单原因，是我们产品或方案不行、销售员能力不行、销售激励措施不到位、内部协作不顺畅、销售总监不负责任、市场策略有问题，这才是领导者应该关注的。

电影《卧虎藏龙》中有一句台词：握紧双手，你什么也没有；松开手，你却拥有一切。翻译成企业管理语言，管理者握紧财务，什么问题也解决不了；伸开双手、伸到业务中去，你才能拥有美好光明的前景！

后面狗尾续貂，软件项目经理和项目费用管理。

一般来说，软件项目的成本组成主要是人工成本，其他成本相对非常少。所以，要控制项目成本主要控制人员报工即可，控制人员报工就要控制项目进度和质量即可。因此，成熟外企项目经理最为关心的问题还是项目本身的进展、报工、软件开发过程的规范性，如果项目进度、质量、客户关系、团队凝聚力都是可控的，那么费用也就可控。如前问所述，“钱”是对业务的反映，外企之所以不强调项目经理对“费用”控制，内部评审也从业务角度出发，目的还是要强化项目经理“管事”的意识。2008-7-2