《杜拉拉升职记2》沿袭了1的风格，继续讲究职场生存法则、做事态度、行事方法、沟通技巧等。就故事情节而言，杜拉拉2没有1精彩。杜拉拉2的故事构架比较凌乱，很多故事都不是以杜拉拉为主线展开的。但杜拉拉2的实用性超出了1，杜拉拉2中很多做事的方法和原则都很清晰的以一、二、三的形式展现在读者面前。下面仅就其中几点做简要总结。

一、培养人：

　　拉拉举例说，我们在日常工作中常见的带人的通病有：

　　1.“阶段培训目标不明确，想到什么教什么，东一榔头西一棒子，没有个计划，这样可能产生重大缺漏；

　　2.“一下教得太多或者太难，导致新人无法快速消化过多的信息，或者因为难度太高失去了学习的兴趣和信心；

3.“传递信息不分主次和先后、缺乏系统，急需掌握的信息没有好好讲，而不是急需的信息却塞了很多，让新人产生不必要的压力和疲劳。”

本书中，培养人的能力被列为考核销售经理的一项很重要的指标。

有的人带人随意性比较大，碰上什么就教什么，于是，新人对遇到过的问题比较有心得，但是一些应该能解决的问题，因为没碰上过，可能完全没概念。

有的人带人有一个完整的计划，首先是他设置了非常清晰的目标，要把新人训练到什么程度是很明确的，新人需要在多长时间内学会哪些内容，先教什么，后做什么，轻重缓急，都有清楚的计划，循序渐进地传递信息，使新人能由易而难地学习。

有了这样的计划，即使负责人中途调开，接替他的人只要一看计划，就能很容易地了解到新人的学习进程和下一步该继续教些什么。

二、分层分级：

书中，拉拉说：“可以把业务能力划分为四个等级。”

“——一级，就是被评估者刚入门，处在学习阶段，需要他人带领才能完成任务；”

“——二级，就是主管只需给予常规关注，被评估者基本能完成本职任务；”

“——三级，就是被评估者不但能独立完成任务，还能教别人，是其组内的标杆队员；”

“——而四级就是被评估者不但能教别人，而且，他把经验形成了书面化的、自成体系的东西，可以现成地加以推广和运用，因此堪称‘楷模’，他的水平不仅在其组内而且在整个大区都是拔尖的，这样的人，说明他已经达到更高级别岗位的水平，一有空缺即可晋升。”

三级和四级的人，自己去做的时候，水平差别不见得有多大，关键在于他们教别人的时候，三级更随机、缺乏计划，四级则将经验形成了体系并书面化，可现成推广运用。

建议：整理部门内部培训教材。如整理“公司营销成功及失败案例”，利于对营销人员的培养；整理“安全教育案例”，便于出差人员及新员工学习。

三、标准：

    书中，拉拉总结了区域销售经理内部候选人的筛选标准：

1.过往业绩好，证明他有做生意的能力；

2.影响力好，善于沟通，对人际敏感，有一定的辅导他人的能力，人家愿意听他的，这样才有带好团队的能力；

3.悟性高，学习能力强；

4.承受压力的能力，新经理上任头半年，压力都会很大的；

5.目前已经是高级销售代表；

6.加入DB至少满一年，以便观察持续表现；

7.认可DB的价值观。

8.善于建立客户关系，有深厚的客户基础；

9.对销售结果敏感，攻击力强，有不断挑战更高业绩目标的强烈愿望；

10.目前在负责重点区域的人，这样他有做大区域的经验，有和大客户打交道的能力，也有和市场部配合的经验；

11.对数据敏感，逻辑判断好，才能有较好的区域业务规划的能力，才能准确判断目标和产出、管理指标和费用；

12.了解行业动态，有较好的专业知识，其中包括对公司各项政策的熟知和遵从。

    每个岗位都有任职资格，而且有科学系统的筛选流程。

四、优秀人才的共性：

    优秀的人才有一些共性：敏锐的判断力；卓越的影响力；高效驱动业绩的能力。

　　判断力是对方向、机会的识别和把握。

　　判断力好是什么意思？当别人都还没看出来是个机会，你就先看出来了；光看出来还不够，还得抓紧采取行动把握住机会；不管情况多复杂，你都能很快就抓住问题的关键，说话到点，做事靠谱。

书中，拉拉的领导教导拉拉，判断力好是高潜力人才的头一条标准。他总结了以下几点：

　  “——能先于他人识别机会和风险，并采取行动把握先机和防范风险（快）。”

　　“——在复杂困难的情况下，能快速抓住问题的关键（准）。”

“——正确解读他人的动机和欲望，对方要的是什么，他在乎的是什么，你都得有个正确的判断。”

如果一个人的判断不对，那出发点就错了，没有正确的方向，再努力也是白费劲。

    关于驱动业绩的能力，小说中，杜拉拉在评价大区经理陈丰的时候，曾提到他“永不满足现状”，这是驱动力好的一个标准特征。

拉拉有一个明显的特点——积极主动地推进目标的实现，即使这样的行为意味着给自己找事儿甚至可能有风险——这也是驱动力强的一个标准特征。