第一拍：拍脑门。经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马。

　　第二拍：拍肩膀。领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如，拍拍大家肩膀说：“好好干，前途无量”。

　　第三拍：拍胸脯。受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“放心吧，包在我身上!”

　　第四拍：拍桌子。项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，拍着桌子训斥项目组成员：“你们都在搞什么?这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题!回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了!”

　　第五拍：拍屁股。项目组成员受到严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”：“当初不计划清楚，现在项目做不下去了，就知道训我?我还不干了呢!走人!”。或者是再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中不仅对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。

　　第六拍：拍大腿。以上“五拍”之后的结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都“拍大腿”—— 痛心不已，却又无可奈何：“唉，早知如此，当初就应该……”

　　造成“六拍运动”的原因有很多，其中项目没有有效的计划性是一个很重要的原因。由于项目是一种临时性的、独特的任务，因此，对任何一个项目的管理在某种程度上都是风险管理，项目计划的一个重要目的在于有效降低项目风险。那么，什么样的项目计划才是有效的呢?项目生命周期中存在许多变数，如果不允许变化，项目计划就会只是一种理想化的纸上作业;可是，如果允许变化，又该如何避免“计划不如变化快”这种状况呢?作为企业高层管理人员可从哪些方面判断一个项目计划是否有效呢?

　　有效的项目计划必须包含以下5个“可”。

　　1.目标可预期

　　有效的项目计划必须能够明确、可靠地说明项目利益相关方在何时能得到何种成果。据调查，来自项目目标方面的问题平均占到项目失败原因的21%。

　　项目目标的可预期性包含以下几方面的含义：

　　首先，项目计划包含了项目利益相关方对项目成果的预期，包括对各类中间结果的预期。这里需要特别强调的是，项目很少能够由项目组自己独立完成，它需要所有项目利益相关方的支持。利益相关方不会无缘无故地支持项目，他们需要从项目中得到自己想要的东西。很多人在设定项目目标时只考虑了客户或者其他少数利益相关方对项目的期望，这是远远不够的。

　　其次，项目目标应该得到所有项目利益相关方一致的理解和认同。立场的不同会使人们对同样的事物产生不同的看法，或者说，我们能够看到的从来都不是客观世界本身，我们只能看到在我们心目中反映出来的世界。因此，项目目标需要考虑到不同利益相关方的立场、考虑到可能产生的歧义和冲突。只有在消除了歧义和冲突之后得到的目标才能是一个有效的目标。

　　最后，目标要经过可行性论证。可行性论证不是简单说一句“做正确的事”那么简单。我们现在看到的有很多是“可批性论证”，这是一种先有结论再去寻找理由、先射箭再画靶子的做法。当然，还有更可恶的做法，就是“莫须有”，即拍脑袋，根本不需要论证的做法。后者在我国很有市场，这与长期以来形成的个人崇拜文化有关，被下属“惯坏的”上司有时候过于相信自己的直觉。不可否认，大多数项目是经过可行性论证的，可惜项目实施的结果依然有问题。对这个现象，人们经常将责任归结为执行力，好像执行力是包治百病的良药。这是一种“刻舟求剑”的做法。其实，我们的很多可行性研究是理想化的技术、经济可行性研究，而忽视了管理可行性研究。现实的情况是，一切项目所需要的资源都需要通过有效的管理才能起作用，不包含管理可行性研究的项目“可行性研究”是不能予以接受的。

　　2.资源可调度

　　我们不能说“先把项目骗到手”的“钓鱼工程”是主流的，但是，这种现象确实存在。在申报项目、争取项目立项时，企业会将其所有优质资源都作为该项目可以完整使用的资源。等项目拿到手后，实际能够被项目使用的资源与立项时悬殊很大。对于多个项目同时进行的情况来说，无资源可调度、资源调度效率低下的现象更是比比皆是。如果不能解决这个问题，项目计划只是一个用来打水的竹篮，其结果一定是一句空话或者是谎言。

　　项目资源的可调度性包含以下几个含义：

　　首先，项目计划中的资源能够得到组织保障。在项目失败的原因中，组织方面的问题平均占到33%，可见有效项目组织的重要性。这里说的组织保障，主要还不是指项目组的组织，而是在企业层面上乃至包含企业外部项目利益相关方在内的项目资源的来源、相互关系和权利/责任平台，简单说来就是“任务落实、人员落实、组织落实”。所谓任务落实，是指项目的每项任务都有责任人;所谓人员落实是指每个项目利益相关方都明确和接受了各自的责任;所谓组织落实，是指包含了人员配合、共同协调的机制和方式。

　　其次，对资源的需求数量、质量、需求时间、释放时间有清晰定义。这方面需要解决的问题是“来得了、干得好、走得成”。要使资源在需要的时候能来，就要求对资源的数量、质量做好估计，这是一个常识。然而，容易被人忽视的是，常见的项目计划中对资源可获得性途径描述得不够。这似乎是一些管理职能部门的事情，但是，它们的确是项目计划中不可或缺的部分。要使项目资源特别是项目人力资源到位后能够迅速进入角色、迅速产生成果，就需要对他们的任务内容、任务接口关系、可(需)使用工具等做好充分的准备，这些也必须包含在项目计划中。使资源在被使用后能够顺利撤出项目以便被其他项目使用是十分重要的，要做到这一点，在进行项目计划时，就需要说明项目知识的显现、分享方式。

　　最后，利益相关方将项目资源纳入其管理计划。企业的职能部门掌握着项目所需要的很多资源，还有一些资源存在于企业外部的其他利益相关方那里。这些部门或机构并不是只为一个项目服务，因此，在做项目计划时自觉或不自觉地假设它们拥有的资源就是项目能够调用的资源是不现实的。有效的项目计划需要与这些部门或机构的资源使用计划相匹配，如果做不到这一点，项目计划的有效性就要大打折扣。

　　3.变化可控制

　　变化是计划的敌人，可惜的是，对项目来说，计划与变化就像一个硬币的正反两面，缺一不可。如何将这矛盾的两者和谐地统一到一起是项目计划必须解决的问题。

　　在这方面，项目计划需要考虑以下几点：

　　首先，搭建稳定的项目架构，架构稳定了，在项目实施过程中由于变化造成的损失就会小很多。很多变化是由于客户对项目的需求发生了变化而引起的，遗憾的是，我们一般不能期望客户一下子将需求定义清楚，更合理的做法是，我们认可对需求的变化是客户的权利，建立实现项目需求的稳定的项目技术框架、基线(baseline)等则是我们的义务。在严格的稳定架构基础上的有限自由度是控制项目需求变化的基本原则。要做到这一点，需要和客户谈判，要让客户乃至必要的其他利益相关方参与项目计划的制定，至少让他们参与计划的评审。我们给客户的任何承诺都是有条件的，但是，客户一般只会记住我们的承诺，而将条件忘得一干二净。从这个意义上看，项目的成果不是干出来的，而是和利益相关方谈判得来的。

　　其次，项目计划需要考虑刚性和弹性的结合问题，要尽量做到以刚性换弹性。由于项目中存在诸多不确定性，一个没有弹性的计划是无效的。 “牵一发而动全身”是对项目变更的写照，对项目来说，很受一些人称道的“弹性工作制”一般不能适用，因为一个人工作时间的弹性会引起其他资源的连锁反应。与部门工作不同，项目资源都是临时性的，它(他)们在不同时间段将被使用于不同的项目，一个资源计划的变更会引起一个或多个项目的震荡。项目计划的刚性与弹性的结合方式有以下几种：资源到位的时间允许有弹性，但是资源被占用的时间则是刚性的;非关键资源的到位时间是弹性的，关键资源的到位时间则是刚性的;一般活动的变更控制是弹性的，关键活动的变更控制则是刚性的。项目计划中的刚性和弹性的辩证关系是十分值得研究的课题，以色列管理顾问E.M. Goldratt提出了一种叫做“关键链”的方法值得借鉴，有兴趣的读者可以查找相关资料1。

　　最后，借助配置管理提高项目变更的管理力度。通过变更控制委员会(Change Control Board, CCB)来对项目变更进行评审是众所周知的，但是，配置管理(Configuration Management)这个词似乎还只是在软件开发项目等少数领域为人所知。配置管理的一个重要目的在于当项目某个局部发生变更时，能够迅速将这种变更传递到关联的各方，使它们同步变更，以尽量减少项目各部分的冲突。既然变更在所难免，因此，项目计划中也必须包含配置管理的计划，仅仅依靠评价、审批等方式来控制变更是不够的。

　　4.问题可预见

　　项目实施过程中会出现很多问题，“只要可能出错就一定会出错”、“当你觉得一切进展顺利时，某个问题已经发生了”、“当你解决一个问题时，将会产生一个更难解决的问题”等都是对项目问题的经验之谈。问题虽然在项目实施过程中才暴露出来，根源却在项目计划上，不能预见问题的项目计划不仅是无效的，而且是有害的，因为它会带来实施过程中大量资源、时间的浪费，这些损失有可能是永远无法弥补的。

　　首先，要系统地识别项目风险。“不战而屈人之兵，善之善者也。”同样，避免问题的发生是解决问题的最高境界。但是，我们永远不能做到预知一切，我们能做的是尽量使风险发生时我们不至于感到意外。在项目计划中要有系统的风险识别、分析、处置和监控方法，要有明确的责任人;要预留必要的资源，以免风险发生时措施成了一句空话;要清晰定义风险的触发机制。

　　其次，要能够追溯问题发生的原因。即使我们已经进行了风险分析，也难保不会有问题的发生，所以，在项目计划中就需要有问题发生了该怎么查找原因的流程和方法，以保证同样的问题不要重复出现。

　　最后，包含改进工作的方法。这种方法的要点是：重视系统与重视人并重。要有能够反映PDCA(计划—执行—检查—修正)循环的方式方法，要有沟通机制、会议计划等。这一点在我以前的专栏文章中已讲过很多，这里需要再次强调的是：沟通永无止境。

　　5.业绩可评价

　　项目是以成果为导向的，项目是否取得成功需要评价，利益相关方是否尽到了对项目的责任、是否兑现了对项目的承诺需要评价，管理方法是否有效同样需要评价。几乎所有的项目结束后都会评价，但是，只有很少的项目在计划中就明确说明了将如何评价，项目评价一般作为单独的文件提供。评价方式是个指挥棒，因为人们会持有“你先告诉我你怎么评价我，我再告诉你我怎么做”的态度。那种“法医式”的、事后评判的方式是不行的，它们只会带来借口，就像斯科特·亚当斯所描述的那样：“在现实中，(业绩评定)就像在后院发现一只死松鼠，最好的办法就是用棍子挑起来扔到别家的屋顶上。接着，你的邻居再将其往别处扔。最后，没有人不高兴，不高兴的只是那只死松鼠。”2有效的项目计划需要使项目利益相关方知道何时、由谁、如何评价他们对项目的贡献，如何评估项目业绩和利益相关方的贡献是项目计划的一部分，而不是独立的管理文件。

　　首先，项目计划中需要包含如何评价项目团队的业绩。注意，这里说的是“团队业绩”。关于团队，似乎人人都明白它的含义。然而，所有的团队都面临一个共同的问题：如何让团队成员共同承担责任。其实，我们永远也不能奢望人们能够自觉地共同承担责任，我们能够做的是评估和保持适当的压力、提供适当的方法，“迫使”团队成员意识到只有暂时忘记个人的利益才能实现项目目标，也才能对他们自身带来利益。如何提供这些方法、如何衡量这些压力是否适当等都需要在项目计划中注明。

　　其次，包含对项目其他利益相关方业绩的评价方式。特别是对企业职能部门的业绩评价方式要与项目团队、项目成果的评价方式相呼应，并通过这些评价来体现职能部门的价值。

　　最后，包含对团队、团队成员、职能部门乃至外部利益相关方的利益分配方式。评价、建议、推荐等权利也是一种利益。经过清晰定义的项目经理、职能经理、外部利益相关方等的评价、建议、推荐权同样对他们是有效的激励。

　　当然，项目计划中还包含很多内容，但是，以上5个方面是容易被忽视的。大多数的项目计划呈现的状态是：上下级之间在讨价还价、拍脑袋与拍肩膀的基础上产生一个“精确”的项目时间线。项目时间线会转化为一个复杂的图表挂在会议室里，好让人们很容易地视而不见，直到某些外部的因素决定实际的完工日期。这种计划尽管包含了目标、工期、成本、质量、采购等项目计划元素，但它们更多的是启动了“六拍运动”，而不能产生项目成果。希望本文提出的5个方面能够对大家判断项目计划的有效性有所裨益。