加利福尼亚州Roseville市的首席信息官汤姆?弗里曼，通过一个项目组合管理( PPM ) 的运用，使他的部门完成市议会的战略目标时，比预算的1,000万元减少了6.8%。“Roseville市是一个拥有自己的业务――如电力部门、预算部门、警察局、消防队、运输系统等的城市，”弗里曼说，“我们有16个不同的业务。这就像在运作16个不同的行业一样，比较困难。我们目前的麻烦又点像筒仓效应(silo effect，即不同的业务或部门之间存在交互成本)。我们的目标就是要打破那些筒仓，并设法把技术项目与市议会的目标联系起来。但要做到这一点, 每个人都观测到大局如何。”

　　“我们的项目负担过于沉重, "弗里曼说，“如果我们还有另一项重要的项目，那么在内部运用项目组合管理( PPM )这一工具将有更充分的资源，而且我们也可通过软件许可证和附加设备适当减轻负担。"

　　对使用向Innotas专门定做的项目组合管理(PPM)的弗里曼来说，关键问题是关于180个项目的具体情况。他的由40人组成的信息技术部门正在负责具有110,000人口的城市。这包括新项目和正在进行维护的项目。他从这些项目的电子数据表中提取信息，并根据市议会的目标应用项目组合管理来进行规划。

　　“我们要考察每个项目，并把它们建立了项目组合理，”弗里曼说，“在这个过程中，我们的组合也要与市议会的目标一致。我们对这些项目区分优先次序，找到哪些项目是不重要的，哪些应优先考虑。”

　　例如，弗里曼的组织把公众安全的项目作为优先考虑的项目，如移动数据加强警察巡逻车和犯罪分析应用，这使警察部门能更好地了解犯罪形式和在不同的地区的其他事件。

　　任何项目都不会被取消，弗里曼说。但那些已对市议会的目标影响较小的项目可以推后。加强现有的核心系统的项目，例如公园和娱乐场所，将被删减。当项目组合管理显示一些关键领域制度的加强，特别是在怎样提供信息给城市给居民以缓解升级压力时，更换城市的财政管理系统的项目也将延后。

　　商业广角镜

　　波士顿的AMR 研究公司的研究部主任伊恩?芬利(Ian Finley)说，项目组合管理使一个组织能将新的项目和维护工作更好的结合起来。

　　“它让你基于优先程度、风险和机遇来考虑每个项目，并将他们分类，”芬利说，“它是少有的几个工具之一，能推进在信息技术领域内进行的项目，并从商业的角度为问题――‘这个项目或某一固定项目是否比其他的更重要?’，寻找答案。”

　　弗里曼说通过运用项目组合管理节约的预算，直接来源于他所获得的新项目的可见度。可见度使他能区分项目的优先顺序。“他能清楚的分辨哪些项目他应该并且可以完成，而不是要一下完成所有的项目。这也正是组合管理的效果所在。”

　　芬利说，许多公司只使用项目管理应用不是项目组合管理。这将使他们忽略了弗里曼所认为的大局观念。

　　“他们所使用的项目管理工具可能可以让他们考察个别项目,但不可能让他们从系统的角度考察所有的项目，”芬利说，“ 他们通过使用Excel来获得全局的看法。他们把所有的项目都放在一个大的电子表格进行比较,看看有哪些项目是棘手的，哪些项目是运作得不错的。在业务方面,他们可能通过一个帮组平台软件来管理维护项目，这使他们能看到的所有事件和原定的工作计划，但他们却无法从商业角度来管理它们。”

　　项目组合管理使首席信息官能将新项目与维护项目整合到一起，芬利说。

　　“它让你看到,如果你让乔(Joe)去处理某一问题，那将对新的项目有什么样的影响。”芬利说。

　　弗里曼说，项目组合管理还使市政府下的运营单位能摆脱各自的局限，并了解他们的项目如何通过影响信息技术组织的整体能力来为城市服务的。此外,他还成立了一个技术治理委员会，委员来自各城市部门。该委员会使用项目组合管理来区分项目的优先顺序。

　　“部门可以看到整体的情况，”弗里曼说，“之前, 他们是孤立的。电力部门只看到他们认为最重要的项目。现在每个部门都可以看到的是什么是对整个城市最重要的项目。而之前我们确实没有好的工具来达到这一目的。”

　　芬利说项目组合管理是信息技术治理的一大部分。它允许业务单位执行者更好的了解他们的需求将如何影响到信息组织及其能力。

　　“如果你有14个不同部门的负责人都认为他们最重要的部门，那你如何决定谁是第一，谁是第二，谁得到更多的资源，”芬利说，“信息技术并不能解决这个问题。它并不是真正的一套政策。它只是一个辅助。你需要一个工具使任何组织中的人都可以看见所有的项目，以至于他们可以看到这些项目的优先次序，然后所有的资源都将集中到优先的项目上。”