本文主要是结合个人项目经历从三个貌似没有太大关系的项目中，寻找项目管理和实施的共性，对于项目管理的重要意义，希望能够通过本文，对国内项目的特点进行抽象的统一分析，共享复杂项目类型的共同经验。

　　项目简介:

　　政府报表系统

　　该项目是政府部门收集、统计基础数据后，汇总分析的一套B/S和C/S模式混合的一套业务系统。项目总金额不到100万元，历时超过2年，综合各方面因素，该项目目标应该是“赚取名誉”。也就是说搞项目并不是为了赚钱为目的。

　　互联网服务平台

　　基于Linux内核开发的一套光盘操作系统，通过虚拟机可以实现远程诊断计算机硬件、软件，远程安装操作系统等计算机在线维护工作。该项目是一个运维型项目，基于该平台与电信、渠道等销售商进行合作，提供服务。不定期进行更新。由于该项目团队拥有较强的政治氛围，以及该组织机构是一个智能型的组成，导致人员责任不清，任务难以按照制定计划进行，过多的精力用来考虑如何通过其他渠道实现，而非项目内容本身。

　　跨国财务预算系统

　　该项目是某跨国公司的预算投资管理项目，历时1年。所有的成员都是临时组成，加上英文的文档和沟通环境，沟通的准确性、即时性、有效性就变得十分重要。

　　在以上三个实际的项目管理过程中，若能有一套切实可行的规范或者标准，并能够落到实处的执行，这是项目管理最理想的状态。但是在实际执行的过程中，总会遇到各种问题，如人员因素、沟通因素和客户因素。

　　但是在处理这些问题的时候，我们并不都是针对这些特点进行处理的，例如承接的一些政府项目，客户的要求一变再变，按照PMBOK指南的引导，在项目管理过程中要尽量控制项目范围，控制变更，然而经验得出，在国内政府IT项目中，成功的项目并不是进行需求控制最好的项目，因为该类项目的主要目的是把客户培养好，从而获得更多，更有企业战略部署意义的项目，因此比较强硬的需求控制可能会导致客户某种程度上的不满，因此，变相的来处理，完全实现用户的各种想法，导致用户没有机会去进行变更，最后项目顺利结束，客户也没有什么可以挑剔的这种双赢措施。

　　另一方面，在国际性项目中的沟通协调人员。实际上，这个人员在项目组中是一个冗余人员，对项目没有什么实际的贡献，即使没有这个人，项目也可以完成，只是会走一些弯路。如，在沟通中出现理解不准确，或者不够即时，都能够通过其他方式来完成项目，只是没有足够的精确性和完整性。

　　而在国有企业中，项目并没有什么条条框框和标准，只有人们的意识，想做，还是不想做。在这种情况下，即使不管不问这个项目长达两个月，项目仍然能够以它特有的方式存活。

　　综合上述项目的特点，有如下结论：

　　一、项目目标导向胜过项目规范

　　在以上三类项目中，一个最大的共性就是项目目标导向十分严重，为了达到项目目标，基本的项目流程和规则都会被更改，如政府项目的成本基准，国有企业甚至连基本的项目流程和管理都不存在，至于跨国企业的财务系统，由于供应商的名气全球前列，因此，即使项目中冗余一个人也希望将项目能够进行的顺利，且完善。

　　可见对于项目执行人员或者项目负责人来说，目标导向，优先级高于项目规范。但是在强调项目规范、项目集成度等标准的当下，似乎极少有组织和个人从该角度讨论项目管理。

　　在我理解，项目并没有必要像PMI一样，分众多过程，各种输入和输出，那只是行政管理或者相对来说通用的过程，可以这么说，只要一套过程体系涵盖范围足够广，都可以成为PMI所提倡的项目过程。换个角度来看项目，应该是一个以项目目标为核心，展开的众多方法，这些方法基本固定，除几个大的过程外，很多方法可交叠，可复用，没有固定的模式和顺序。

　　二、项目成员制约因素

　　项目组成员受到很多制约因素影响，这些影响因素也是很多项目成败的根本因素。

　　1、人文环境因素

　　一个良好的认为环境因素是个人和团队发挥的平台，直接影响项目成员的执行力，甚至个人发展。上述项目中，各种环境够有，可以肯定的是，作为项目而言，应该以项目目标为准，作为决策层，应尽一切可能排除影响项目的因素。除非决策层重视的不是项目，而是其他。

　　2、决策因素

　　作为决策者，是为项目和干系人指引方向的，项目的侧重将直接受到决策者的影响而改变，特别是职能型的项目构成，资源受到职能部门的限制过于严格，因此，准确的决策和相应的资源配置是项目成功的关键。

　　3、自我激励因素

　　在跨国项目中，完全陌生，完全不了解，甚至没有过多人事权利的外包团队，不得不提它的成功要素：自我激励。

　　无论从工作效率，人员能力和最终的交付成果来看，外包团队完成的各项指标几乎都是最高的，唯独成本较高。总的来说，该外包团队有如下优势：首先是个人能力，该项目每个人的个人成本非常高，人员专业能力很强，因此在同样的时间内可以更加高效的完成任务;其次是利益效应，项目本身对于每个人来说都是难得的机会，加上每个人的工资相对较高，无论是眼前利益还是长远利益都是值得拼一拼的;最后就是资源充分，整个项目团队是临时建立的，但是背后拥有全球最先进的解决方案和资源，以及十分灵活的机动人力资源等配置，是整个项目的基石。

　　综合上述所说，整个项目团队在工作期间，不但拥有足够的动力，也有十分丰富的资源作保障，干起来有动力，也不用担心资源不足，几乎是一个完美的状态。

　　三、项目沟通方式

　　目前，软件行业几乎不存在一个人能够完成的项目，从签单，到交付，都是一个多人共同完成的工作，所以合适且有效的沟通方式不仅仅是项目成败的关键，也是和任何人合作的基础。

　　沟通最根本的目的就是信息传达，为了尽可能的减少沟通噪音的出现，项目沟通中应尽可能减少沟通的次数，尽可能增加沟通的精准度。如，尽可能由需求人员将需求直接转达给全体项目组成员。常规的，我们会发现测试人员和需求人员之间是无缝互通的，但是开发人员和需求人员却总有一些解决不完的细节问题，如果将开发人员与测试、需求人员放在一个等级之上，很多细节问题就完全可以避免。对于增加沟通准确性，最简单的方法就是确认机制，所有信息表达，都通过书面进行确认，如邮件、会议纪要等。越简单的过程，出错的概率就越小。