选——建立项目经理能力标准，让适合的人担任项目经理

　　项目经理选拔是一项非常重要的工作，在访谈中，有2位高级项目经理专门提到这个问题。项目经理选择涉及到能力标准的问题，能力标准是项目经理技能等级划分的一项基础工作，国际上一些领先企业都开发出了适合企业特点的能力标准。并不是任何人都可以做项目经理或者作为项目经理来培养的，项目经理所需要的某些素质甚至可能是天生的，比如有人提出的“张罗”能力和AQ（逆境指数），有些人因为缺乏沟通和领导（影响）能力，可能只适合做一个技术专家，现实中人们容易犯“光环效应”的错误——将技术能力很强的人放到项目经理岗位上；对于对外招聘的项目经理，也应该采用能力标准进行评估，以提升招聘工作的绩效。项目经理选拔不当造成的后果是严重的，某企业在一个大型项目中先后换了四任项目经理，可以想象该项目的客户满意度，对项目经理本人的职业生涯也会产生不利影响。

　　育——建立科学实用的项目经理人才培养体系

　　目前一些企业的项目管理人才培养现状并不乐观，人才培养面临的挑战十分明显。项目组成员方面以某企业某大型项目为例，项目组高峰时成员达150余人，大部分是毫无经验的新员工；项目经理方面更严重，Q省的某企业级大型项目，项目经理是一个毕业不久的新员工，虽然具有项目经理的培养潜质，但经验和技术明显不足，在项目经理资源稀缺情况下被“赶鸭子上架”；另有资料显示，2007年该企业高级项目经理缺口达到总需求的31%。对于处于快速发展阶段的这家企业，这种现象在几乎所有地区都很常见。

　　项目经理人才培养的方式是多样化的，包括培训课程、导师制、案例研讨和实战模拟等等。课程体系方面，我国企业与国际标杆企业差距很明显，西门子5年前就建立完善了基于不同能力等级的项目经理课程体系，各种培训课程达300多门，而我国很多企业一般都是向外界外包项目管理相关课程，开发自己的项目管理课程的企业很少，即使有也很零散而且基本上没有等级之分。在发现和满足培训需求方面，一些部门也是一笔糊涂账，有的企业每年搞一两次培训，培训对象一般是基于个人兴趣，也缺乏评估、跟踪和反馈机制。导师制是企业知识传承的一种有效机制，这种方法针对性强且见效快，非常值得在很多企业落实和推广。知识管理是人才培养的一项平台性工作，要确保各种知识得到有效开发、保存、更新、传播和利用，其中知识利用是目前面临的最大问题，重复犯同样错误很普遍。有些企业很强调了案例开发和学习，大量的案例材料被开发出来，但案例管理以及案例研讨的组织实施缺乏系统考虑；

　　用——建立项目经理资源池管理体系，优化项目经理资源配置

　　据了解，国内有些企业内部项目经理人数已经达到相当的规模，大量的投资行为以项目形式通过项目经理管理，项目经理成为企业关键的、稀缺的资源，优化项目经理资源配置管理对于企业运营绩效将产生直接的影响，建立项目经理资源池及其运作机制是一种有效的解决办法。我们在访谈中也了解到项目经理资源管理目前存在的一些问题，比如，项目等级与项目经理能力不匹配、项目经理任命和释放不规范、项目经理状态信息跟踪管理不完备、对项目经理资源的调配能力欠缺、项目经理激励和考核机制不健全等；

　　资源池是一种虚拟的资源管理工具，在现代人力资源管理尤其是矩阵式管理体系下得到了广泛的应用，通过统一的项目经理资源池信息平台，为企业挑选项目经理和评估使用状况提供决策支持；除了资源池建设之外，还有团队核心成员资源池建设工作，各业务部门是核心成员资源池的建设和管理部门，负责培养并向项目组提供具有高准备度和可获得性的核心成员，使各个业务部门部门成为为项目提供人力服务的支持性组织，而不是管理甚至支配性组织；在若干业务领域有过工作经验的核心成员，经过规定的申请和评审过程，可以进入相应级别的项目经理资源池。

　　企业还必须建立起有效的项目经理绩效考核与激励机制，通过考核和激励，不断修正项目经理的意识和行为。项目管理本身是一种非常强调目标导向的管理方式，粗放的项目经理考核方式对项目经理的激励作用有限。

　　留——营造项目型企业文化环境，建设项目经理职业发展通道

　　IBM员工说 “我不知道IBM舍不舍得我，我自己舍不得离开IBM，因为IBM是一家好公司”。我国企业与IBM这样的公司在企业文化上是有很大差异的，而且企业价值观正在经历从传统向现代转变的过程，在这个过程中，企业保留优秀项目经理人才面临严峻挑战，访谈中我们了解到这样一些问题，“项目经理岗位缺乏吸引力，很难吸引来自其它岗位的员工”、“项目经理承担很大的交付责任，但是缺乏与责任匹配的权力”、“项目经理是一种临时工作岗位，缺乏职业稳定性，在企业的发展前途没有保障”、“项目经理长期在远离总部的外地工作，工作与生活很难建立平衡”、“项目经理相对职能经理处于弱势地位”，有的企业还存在项目经理大量流失的现象。

　　国际上标杆性企业在保留项目经理人才方面有许多做法，如设立项目管理办公室（PMO）、建立项目经理职业发展通道和岗位轮换制度、提高项目经理权力和待遇等。建立PMO和项目经理职业发展通道是比较通行的做法，是否建立企业级PMO是衡量企业项目管理成熟度水平的一个重要标志，PMO除了从事组织项目管理能力建设活动之外，还是职业项目经理的归宿性部门，为项目经理的工作和职业发展提供保障平台；项目经理职业通道是独立于管理和技术职业通道之外的第三职业通道，项目经理是一种挑战性和成就感兼备的特殊职业，在发达国家，项目经理是一个非常受尊敬的职业，意味着超凡的领袖魅力、丰富的工作经验和辉煌的职业成就。对处于全球化进程中的我国企业，需要以全新的视角来审视项目经理这个职位，为项目经理提供有吸引力的生存环境。

　　综上所述，企业项目管理能力提升需要在项目经理组织体系方面建立良好的保障体系，在项目经理选拔上遵循适合国家和企业特色的能力标准，在项目经理培养方面，采取多种形式和方法，实施分级分类的项目经理能力提升解决方案，通过项目经理资源池建设，优化项目经理资源配置管理，持续提升项目交付成功率和客户满意度，营造适合项目经理生存的环境和土壤，从组织上关注与项目经理有关的工作协调和职业发展。

满分项目经理必不可少的三大能力

项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。取得PMP或IPMP认证，只是证明个人具备了项目管理的基本功夫，距离实际运用其实还有很大的一段距离。
　　一个称职的项目经理应该要必备以下的能力：
　　1. 要易于沟通
　　笔者在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目管理专家－Dr. William Wells（曾任美国阿波罗登月计划的计划主持人），问他一位项目经理最需要具备的功夫是什幺。那时他的回答是「一位项目管理最需具备的有三件事，第一是沟通，第二是沟通，第三还是沟通」。
　　请您回想一下，在执行项目时，你花费最多时间在什么部份？跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项．．．对项目经理来说，一天内大部份的时间几乎都是在跟人沟通。
　　沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在项目过程中有那幺多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于「在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人」。
　　很多项目经理都是属于「被动式的项目经理」。就是「你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你」。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。
　　如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，也没有任何的「意外」。
　　讲起来简单，做起来其实也不难，二个小时就可以做好沟通计划，几个步骤掌握住就好：
　　(1) 认识项目干系人
　　(2) 分析项目干系人的信息需求
　　(3) 依照信息需求找出信息种类
　　(4) 将信息种类归类
　　(5) 决定信息传递的周期
　　(6) 决定信息传递方式
　　(8) 传递信息
　　(9) 检讨信息传递成效
　　2. 要想的周全
　　项目经理有点像魔术师。事前先考虑要表演那些魔术，然后将道具准备好，跟助手、灯光及舞台配合，先仿真演练几遍，指示每个人互动方法，并且事先想到如果发生问题时如何处置；确认都没有问题后，开始表演；表演时要掌控会场气氛，使整个场子有高潮迭起的感觉；如果环节出了问题，要马上能够应变，使节目能够继续下去，而不是就此停顿；节目结束后，感谢每个人的合作，同时检讨整个表演的过程需要改进的地方，如此一段表演才算正式收尾。
　　项目经理的责任就是掌控全场，把这段表演完美无缺的呈现出来。不过太难了，执行过的项目的人都知道，首先客户的需求不容易了解，其次计划时间不够，再来执行时问题重重，等到收尾时只能草草了事。
　　表演魔术可以事先演练，找出问题先解决，执行项目可没办法先来一遍。因此项目经理能不能够将未来半年、一年或二年如何执行及因应先「演」过一遍，就对项目的成功有很大影响了。而这就靠项目经理做「计划」的功夫。做计划其实是很烦人的事，相信每个人都有经验。必须考量有多少时间、要怎幺做、有谁可以做、技术上是否可以支持、关键技术是否可以掌握等，做到这个地步，恐怕早已是满身大汗。
　　做个小练习：取一张白纸，在纸的上缘首先将要交给客户的产品以树状方式画出来。然后在纸的中间，将如何做出这项产品的主要工作步骤（5-6个即可），以流程图的方式由左至右用箭头连起来；需要供货商供货或其它单位配合的部份，以分支的方式指向各主要步骤。
　　上述步骤，就是整个计划的基础了。可以发展出细部的工作步骤及时间、所需的人力资源及预算需求、采购品项及合同商要求等。如何发展出这些细节，限于篇幅，尔后再论。
　　这样还不够的。再取一张白纸，将执行这些工作步骤所可能产生的问题列出来。这个是很关键的步骤，列的愈多，将来临机处理的状况愈少（试想如果项目执行过程中可能发生100个问题，你能事先考量到99个，你只要去担心那突然出现的1个；但如果你只事先考量到1个，那结果可就不得了了）。这些问题，就是你要先期处理，以减少处理意外状况的时间。
　　二张纸，一个计划的框架就成形了。这样其实还不足以执行项目， ，但是最起码项目经理先将整个项目执行过程大概想了一遍（就有如魔术师先行彩排一样），同时也建立一个以后细部计划的基础。由以上的练习来看，做计划并不难，重点在于去不去想，去不去做。
　　3. 要能够预测结果
　　日前一个朋友赴美，飞机误点，航空公司没有宣布会担误多久时间，因此在机场枯坐了三个钟头。搭乘那班班机的乘客，有的人需要转机，有的人有亲友在目的地机场接机，有的人初次访美。此时在机场看到每个人都是焦虑的眼神，焦虑的原因在于他们无法知道误点多少时间，所以没有办法控制之后的行程。你的项目是不是也是如此？
　　计划是「想」，执行是「做」。真的去做的时候，碰到需求、能力、技术、管理、人力等问题，都会影响到执行效果。虽然最后都可以完成，但是如果无法推测完成的时间、成本及产出，项目经理就像是那些旅客一样──彷徨无助。所以项目经理除了要会做计划之外，还要能综合研判情势，预测项目时间、成本及产出的结果。
　　以一个一年的项目来说，开始之后，项目经理就负了成败责任，所有的压力都落在项目经理肩上。每天项目经理要想的，不应该只是谁的问题要怎幺解决，今天的日子要怎么过，而是一年后的今天，我是否可以将客户要的东西按时交付、公司的项目盈余目标可以达成、今天无法达成的，剩下的时间里我应该怎么处理才能达成。所以总的来看，项目经理不仅要做Micro Management（细节管理），同时还要做到Macro Management（总体管理）。而要做到Macro Management最基本的作法就是从全面预测项目结果，并且采取各种因应作法。
　　要如何预测结果？今天工作延误，明天也会延误，后天也照样会延误，以后到底要如何补回来呢？传统的项目经理在现在这个时点是没有概念的，结果是到项目要结束前才在赶工，到那时候才发现所要花的钱早就把利润吃光了。
　　比较好的作法是今天发生问题了，找出原因，评估这个问题如何解决。如果一定得增加时间及人力，那幺假设今天这个工作得延长二周，照着时程表推下去，所有相关工作，包含对人力资源、合同商、成本的影响为何都要找出来；再往下看，推到项目完成期限，是否会延误（不是所有工作的延误都对项目完成时间有影响的！）；如果有影响，就要思考后续的工作要如何先期调整，以适度的调配资源。要做这些评估，较简单的方式，可能仍得借助项目管理软件。目前项目管理软件，不论是国内或国外的，都能做到计划功能，也能够经由计划的调整，去分析对整体的影响。
　　项目经理的工作其实是很复杂。对于一个不愿意看全局的项目经理，这些步骤全部在不知不觉中被省去。但是对于一个企业来说，由一位没有看家本领的项目经理来执行重要的项目，公司的时间、名誉、获利及质量保证，不仅仅是儿戏。