评估标准因企业而异，我在《中小企业如何进行流程评估》一文中给出的判断指标和量化指标可供参考。同时，企业流程管理战略也影响评估标准的设立。流程再造和流程优化的评估标准显然是不同的。流程再造可能会更多参考行业标杆的指标，流程优化则应该注重内部标兵的指标，适当兼顾行业标兵的做法即可。流程评估既是对流程设计的检验，也是流程实施的准备，是流程管理的重要一环。

　　流程设计是流程管理的基础，流程是否符合企业实际，是否简洁高效，不能设计者说了算，必须经过三道评估关，三道评估各有侧重，不能互相替代。这三道评估分别是岗位代表评估、主管评估和企业负责人评估。

　　流程参与者岗位代表评估是流程设计评估的第一关。主要评估该流程是否符合企业实际、是否可操作、是否简洁。流程设计者一方面要听取岗位代表意见，另一方面还要引导他们大胆反思现行做法的不足，鼓励参与者提出进一步简化的建议，彻底扫除操作上的障碍、去掉冗余环节。流程设计者要对比新旧流程的不同之处，并描述由此可能带来的积极变化，如有不利影响也要一并阐述清楚，确保流程在总体上优于旧流程。否则，该流程就必须进行重新设计。

　　流程参与者必须从两个方面对流程进行评估，一是从低端回答流程是否切合实际，二是从高端回答流程是否让我们充分发挥了潜力。如果不付出任何努力就能按流程执行，则往往表明流程的起点低了，流程改善的空间还有待挖掘。如果执行流程需要投入很多的资源或者流程推行的阻力过于庞大，则流程的起点就过高，暂时很难适合企业现阶段的发展需要，流程的标准还需降低，尽量能做到既满足现行的做法，又有一定程度上的提高。

　　主管评估也就是流程审核，是流程评估的第二关。主要就流程的系统性、衔接紧密性进行评估，对可操作性也要作进一步评估。凡流程涉及到的岗位员工代表及其上级主管都必须参加讨论。评估采取流程执行者阐述、流程涉及的岗位代表和上级主管提问、流程设计者答疑的方式进行。本环节除了对该流程是否简洁可行进行评估外，还要评估其在整个流程体系中所处的地位和作用、评估其与上下承接流程是否衔接紧密，评估流程目标是否明确、目的能否达成，否则，也需要退回重新设计。

　　主管需要考虑这个流程可不可以被替代、或合并，还有没有删减的空间，或者手工操作的部分能不能用技术或设备替代，尽量考虑减少等待、减少重复和交叉环节。

　　企业负责人评估就是最后审批环节，是流程设计评估的第三关。除了继续评估流程的系统性之外，重点评估其完整性和必要性，以保证企业流程设计的系统性和有效性。流程管理专家、流程设计者、流程涉及到的各主管参加，流程设计者进行流程必要性阐述，企业负责人和其他参加者均可提出质疑，流程设计者和流程管理专家给予解答。如果该流程不能保证整个公司的流程前后衔接、操作可行、效率提高，甚至存在可有可无的环节或责任不清现象，则该流程就必须重新设计。

　　企业负责人还要特别关注流程与客户和供应商的衔接与配合，只有提高顾客响应速度，增加供应商合作便捷的流程才能真正提高企业的效率和效益。

　　一个流程如果通过了三道评估关，其被知晓的范围就大大增加了，同时也是给公司的流程管理者和执行者进行了一次次深入的培训，对流程的执行也就有了坚强的后盾和广泛的基础。评估不仅仅是形式上的审核，也是思想上的碰撞和提高。因此任何一个评估环节都不能省掉，而且还要认真的对待，慎之又慎。