该公司系统能实现其绝大部分功能，但部分方法与技术说明书有区别。该公司投标书基本照抄招标技术说明书。且某些功能合同设备清单中没有实现该功能的设备。

该公司请我做该项目的项目经理，请问各位高手，我用什么方法控制项目的范围才能成功实施该项目呢？

1、与客户沟通，分析出客户真正要的是什么，找出客户要求的内容和能提供功能的差异，让客户指出这些差异的重要性排序。

2、针对客户提出这些差异的重要性，制定4－5个方案，针对不同的方案要说明每一种方案的优点和缺点，制定每一个方案的计划，使每一个方案都是可实施的，都是最优方案，尤其是每一个方案都需要制定出价格、工期等，引导、领导、操纵客户找到自己的最佳方案。

3、引导客户按照你能提供的最佳方案签订合同或补充协议，要注意，如果客户一定要一些特别的功能，那就把这个方案的这个解决问题的价格抬起来，可以用这种方法打消客户不实际的想法，如果客户一定要，也不会在这点造成利润损失。因此提供的各种组合方案应该能实现双赢，关键是看项目经理的沟通能力，见人说人话，见鬼说鬼话的能力了。

4、不要相信客户的口头诺言，一定要把这些方案不断反复与客户磋商，再不断反复平衡、组合，最终落实在书面协议上，最好是中标以后就做这些事，把所有的风险一次性都解决在还没有发生影响的情况下，在签订合同中加个附件，说明设计更改就可以了，这种情况不是变更，如果签订了合同再做这个事也是可以，这才是变更，关键是签订合同之后的第一件事就是发起这个变更，之所以一定要把这些事情上升到法律的地步，就是要建立起客户的责任，没有客户的责任你怎么做都是失败。

5、要注意一定要与招标中心取得联系，让招标中心也有备案，如果瞒天过海，在后面项目付款上会有很大的问题。

6、要注意以下几点：（1）、要一次性将这些风险，特别是技术实现风险一次性解决完，不能在后续的过程中再采取变更的方式，这样对客户的感情和责任打击很大；

7、（2）、要学习一些女性心理学，女性在婚前、婚后对老公的做法上可能相同，但是心理上是完全不同的，在招标项目上一纸婚约是中标通知书，不是合同，在中标以后如果不能化被动为主动，完成从奴隶到将军的转变，将会在根本上导致项目的失败，因为项目是乙方来做，项目管理是乙方的工作，客户是被领导者。

8、（3）、要懂得招标法上双方平等的含义及表达，害怕这样对待客户会导致客户在中标后与别的公司签合同，鸡飞蛋打，尤其是it企业的低级项目经理，眼中只有可怜一点的技术，90％都没有研究透招投标法，这个问题在上面是有法律依据的。

9、（4）、国内招投标的不成熟，招投标的方案是实现原理，在很大程度上不具备可实施性，这是两回事，差别很大，按照用户的要求去做就死定了，这之间的风险一定要有很好的意识，招标法上也有10％的风险储备金，所以可以找到风险，轻易就把这个10％给吃回来，哪怕价格战打的再激烈，也可以保证最少10％的利润，不会引起任何的问题。

10、如果客户要求的东西，在解决方案上价格超出了10％，可以把设备的档次换下来，采用其他的方式，客户另外追加投资等方式来解决，只要客户同意，招标中心只关心价格，招标文件、投标文件都是合同的参考，远远不能等同于合同的法律地位，不要害怕招标文件中的严厉要求，那是对招标阶段的要求，对后来的事情只有参考的依据，客户不是法律。

11、不要害怕客户不签合同，关键是客户不得不签，不要怕客户拖，客户越拖越被动，你也就主动了，客户的拖拉真是你希望的。

12、在解决上述问题的基础上同步解决所谓的项目范围问题，项目管理是目标管理，项目的范围有不同的层次，是项目目标的不断分解得到的，不是从技术眼光看到的支离破碎的一点工作，所以要对项目的范围有正确的认识，不要为概念而装腔作势。