前 言（本书的创作原因）

本人原是从事水电行业的建筑师，多年以来一直是干爬图板的工作。因为考取了国家监理工程师，慢慢转行到了项目管理，并且爱上了项目管理这一行。这些年以来，先后干过设计、监理、业主、咨询公司、国际承包公司，到过亚洲、非洲，从事过电力调度大楼、烟厂、酒厂、广播电视大楼等的监理，也干过刚果金沙萨人民宫的监理，管理过两个五星级大酒店的施工，也参与了国家体育场（鸟巢项目）、中央电视台新台址、国家博物馆等大型项目的招投标工作，参与了阿联酋迪拜轻轨项目、缅甸柴油机厂项目管理工作。在实际工作中，我认识到了项目管理的重要性，并自觉刻苦学习项目管理软件，掌握了PROJECT、P3等国际知名的项目管理软件的使用方法，并且做到了在前人基础上有所发展，有所进步，先后在《国际工程咨询》、《中国工程咨询》、《项目管理技术》杂志发表了多篇论文。
P3是美国PRIMAVERA公司开发的项目管理软件，是Primavera Project Planner的简称，是一个基于计算机技术和网络计划技术的工程项目管理软件，在国际上有着极高的知名度和普及程度，主要功能是进度、费用和资源管理，主要特点是软件之中融合了先进的项目管理时思维和方法，使得长期以来困扰大家的工期进度、费用和资源投入情况等无法整体性地动态管理问题得到了很好地解决。此外，软件还能将工程的现行进度与目标管理有机地联系到一起，从而使得项目管理的思想和方法变为一种可操作性很强的、切实可行的手段。
P3作为专业的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验的定性计划，而是基于要完成的工程量／工作量并结合施工承包商的人、材、机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。 另外，作为商业软件，P3软件能够共享数据资源，工程的众多参建各方如业主、监理、施工承包商可以同时在一个数据库下按授予的不同权限进行读写操作，共享数据；操作灵活方便也是P3软件的一大特色，丰富的视图管理，作业分类码，WBS编码，多种工程日历、作业类型和逻辑关系，用户自定义编码，整体更新，资源平衡，自动汇总，数据组织、输入输出、网上发布等等，尤其是过滤器的使用，非常灵活。今天，P3更发展到P3E/C版本，是一个企业级的项目管理软件。
P3软件的这些功能和特点，使其在国际上得到了普遍的赞誉和享有极高的知名度，尤其在西方发达国家更得到了广泛的应用，近年来在国内的水电、火电、核电、石油、化工等行业的大中型工程中，也得到了越来越广泛的应用。上海普华应用软件公司在推广P3方面做了大量的工作，也成为了P3的中国总代理公司，编写了一些内部教材。但是，由于没有公开发行的P3教材和资料，P3的应用受到了很大的局限，各行各业的从事项目管理的人员很难学习这一先进的项目管理方法。与同是国际软件的美国微软公司的PROJECT相比，P3软件以其专业性更胜一筹，已经成为了事实上的行业标准。
当前，学习项目管理已经蔚然成风，国内也出版了很多的PROJECT的教材，但P3的教材一直没有出版发行。为了改变这种面貌，我总结了在北京、广东、浙江、山东、河北、河南、内蒙等多家单位从事P3E/C讲座的经验，开始了本书的创作，希望能以自己的微薄之力改变这样一种奇怪的极端需要却无人出版的面貌。当然，由于本人水平有限，也缺乏有关的资料，可能文中也存在许多的问题与不足，但我想抛砖引玉，能够取得大家的批评和帮助，也为今后能有机会对本书做出修改与完善创造条件。文中也借鉴了普华公司肖和平主编的《P3E/C参考手册》等专著，列举了我在多年的工作中的一些成果，包含我在北京国金管理咨询公司、中信国华国际工程承包公司等单位的一些工作成果，也包含了在有关杂志、网上收集的一些资料。我对文中引用了上述资料而没有提及所有有关人员的工作而抱歉。
这本资料是为有志于学习P3E/C的读者而写的，但对于只学习PROJECT的读者也有帮助，因为我本人对于两种软件并不抱有偏见，我也是首先学会了PROJECT以后学习P3E/C的，软件有不同，但所从事的项目管理的原理是相同的。我希望读者通过对P3E/C的学习，掌握项目管理的一些方法和手段，能够运用到实际工程管理中去。

楼主加油！

一、 认识项目管理
项目的表现形式多种多样。在古代，中国有万里长城、都江堰、秦始皇兵马俑、京杭大运河等巨大的工程项目，这些项目动用的人员、花费的金钱、消耗的时间都是十分巨大的。以湖北武当山的十大庙宇为例，明朝在全国征用了十万劳动力，花费了二十年时间，才得以完成，这里面需要多少管理工作啊。而现在，中国的三峡工程、神州六号载人航天飞船，更是国人的骄傲。这些工程都需要很好的管理技术，才能最好、最快、最省的建设出来。
那么什么是项目呢？美国PMBOOK的定义是：一种旨在创造某种独特产品、服务或结果的临时性努力。项目具有以下特点：
（1） 一次性：项目是一次性的、独特的创新性活动。修建一座大坝，是一次性的努力，她是一次创新性的活动，是一个项目。修建一栋房屋，也是一个项目。当然，与之相对应的就是生产性的工作，是循环往复的工作，就不能称为项目。比如举办一届奥运会，可以是一个项目。与之相反，工厂里的日常生产、日常生活，通常是不能视为项目的。
（2） 目的性：项目必须有明确的目标，通常我们指的是质量目标、时间目标和成本目标。用四千万元在两年时间里修建一个装机3台3200千瓦的电站，这就是目标。目的性是项目的一个典型特征。人干什么事都是有目的的，我们指的目的，一般是质量要求、时间要求和成本要求。即达到一个怎样的质量标准才能满足用户需要？建一栋楼房，需要满足坚固耐用、美观适用的要求，这就是我们所说的质量目标。时间目标是指必须在何时完成该项工程。如举办二○○八年奥运会修建的体育场馆，必须在奥运会举办前完成，差一天都是绝对不行的，这就是我们的时间要求。而成本要求是我们打算花多少钱去完成一项工作。建设一个项目，必须考虑成本，如果我们把成本控制在一定的范围以内，则这个建设是有利可图的，反之这种建设就毫无意义。
（3） 约束性：项目的实施有一定的制约条件。比如一个水电站，它修在一条特定的河流的特定的坝址，这就是约束条件。事物都是处于一定的约束范围内的，建设一座工厂，必须考虑它的产品是否有市场、原材料是否容易获得、交通是否方便、电力及能源供应是否能满足需要。在七十年代，我们在湖北建立了一座轧钢厂，里面有2.7米的轧钢机，这是当时世界上最先进的设备，但这一建设没有考虑到当时的电力供应的水平，这一轧钢机需要的电能大大超出了我们的发电水平，因此这一投资从建设的开始就是一个笑话，花费了我们几十亿元的项目就此下马，留给我们深刻的教训。
（4） 生命周期性：任何项目都有开始、结束，也有一系列的中间阶段。通常，我们把一个电站的建设划分为立项阶段、设计阶段、施工阶段、竣工交付阶段。立项阶段是研究这个项目建设的必要性与可行性的，完成的标志是可行性分析报告的提交与批准；设计阶段是对这一建设项目做出设计图纸，设计阶段决定了投资额的大小、实施的具体步骤等内容；施工阶段是把设计图纸变成实物的过程，通过工程承建商和设备供应商的努力，工程的质量、进度、投资都是在这一阶段成为事实；竣工交付阶段是一个承前启后的阶段，对于建设阶段，它是一个总结，而对于使用阶段，它又是一个开始，这一阶段需要对工程进行全面的验收，业主对工程的设计、施工和建设监理工作做出评价，并办理验收手续。
（5） 复杂性和广泛联系性。无论是修建一座大坝还是修建一所学校，需要考虑地理位置、交通条件、水文气象地质条件，需要考虑投资人、业主、设计单位、施工单位、搬迁移民等等，这些关系是极为错综复杂的。通常很难说哪一项决策是完全正确的，它能够完全满足各方面的利益。如建设一座防洪水库，可以解决下游几十万人口的水患威胁，但建设的同时，又必须解决水库淹没区的移民搬迁问题，举世瞩目的三峡工程就有百万大移民。这些工作都是极为复杂的和具有广泛联系性的。

二、 项目管理的五阶段
项目管理就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制与收尾等过程进行的。
对于房屋建筑工程，一般是分成立项阶段、设计及可研阶段、招投标阶段、建造阶段、竣工验收阶段。立项阶段是国家批准项目建议书。可研是指编写与报审可行性研究报告，这是一个工程的关键环节，因为涉及项目的深入研究尤其是方案比选，则可能在功能策划、选址及建筑方案设计上出现风险。设计阶段一般分为方案设计、初步设计、施工图设计。招投标阶段需要通过公开招标，确定施工总包单位、主要分包单位、施工监理单位。建造阶段即房屋建筑的施工阶段。最后是竣工验收阶段，业主通过检查验收，对房屋的质量进行检查，最后签发合格证书，完成该项目。
对于业主来说，一般很重视房屋建筑的施工阶段，对于前期的立项、可研并不是很重视。其实这种观点是错误的。一个项目的成功，是从策划开始的，在项目的立项阶段和可行性研究阶段，就已经决定了它的用途、规模、投资。设计阶段是进入开发阶段最重要的阶段，所有的策划成功都需要经过设计使之变为现实，设计阶段也是投资控制的重点，一般通过方案设计、初步设计、施工图设计，逐渐细化明确投资额度。而招投标阶段则是选择承建商，谈判条件，使之能更快、更好的建设项目，以实现投资目的。对于竣工阶段，是对前述工作尤其是施工的检查验收，这一阶段对于今后的使用启到了承前启后的作用。
对于工业项目的开发，与上述基本是一致的，但在立项与可行性阶段更要注意市场调查。在建设阶段，不仅有建筑安装工程的施工，更重要的是工艺加工阶段。设备订货、监造、安装、调试是工业项目的重点工作。以缅甸多功能柴油机厂项目为例，工厂由生产部门、辅助部门、公用动力部门、办公和生活设施组成，其中生产部门由铸造车间、锻造车间、机加一车间、机加二车间、装配实验车间、热处理车间及厂区公用系统。工期三十个月，其中包含了设计、施工与试生产的全部工作，需要向缅甸提交能生产出合格的柴油机的工厂而不仅仅是厂房与机械设备的组合。需要提交的大小机械设备就有1300多台套，还包括了对缅方人员的培训。与常规的项目比较，厂房建设还是较为简单的，但复杂的工作是生产工艺的提供。这一项目是由许继集团、中信国华公司与机械部第四设计院、河南柴油机厂、407厂等单位通力合作完成的，其中河南柴油机厂负责了技术转让、生产工艺的提供与人员培训。对于这样一种交钥匙工程，在计划的编制过程中必须极为重视试生产调试阶段。我们在分析后，压缩了前期建设的工期，把试生产调试的时间由最初确定的三个月改为六个月。

三、 项目管理的三要素
项目管理中，最重要的是质量、工期与成本三要素。质量是项目成功的必须与保证，没有质量就没有一切。质量管理包含质量计划、质量保证与质量控制。通过制定质量计划，确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些质量标准。质量保证是定期评价总体项目绩效，以树立项目满足相关质量标准的信心。质量控制是监控项目的执行，以确定是否符合相关质量标准，并制定相应的措施来消除绩效不令人满意的原因。我们国家对于质量的管理一直都是十分重视的，各个施工企业也都在项目施工之前编制了施工计划，其中质量管理是主要的内容。进度管理是保证项目能够按期完成所需的过程，包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制、进度控制。通过上述过程的管理，保证项目在确定的工期完工。我们国内在编制进度计划时的一个缺点是只编制施工本身的计划，而不去编制设计计划、设备材料的采购计划，不考虑业主原因造成的停工损失，这样的计划就没有了可行性。因为施工不是一个单纯的过程，它必然受到设计、材料采购的制约。我们需要的不是单纯考虑施工各工序的相互影响的计划，而是一个全面的包含了业主、监理、设计院的工作和施工总包单位、分包单位和主要设备材料供应商的综合计划。只有这样的计划，才是可以执行的计划，在这样一种大的计划指导下，各参与建设的单位编制自己的分解计划，才能保证工程的顺利进行。成本管理是保证项目在批准的预算范围内完成项目的过程，包括资源计划的编制、成本估算、成本预算与成本控制。这里要十分强调成本估算、成本预算与成本的控制必须从立项、设计阶段抓起，在初步设计时，就需要保证设计概算不突破投资估算，在施工图设计时，需要保证设计预算不突破设计概算，否则就必须修改设计甚至需要放弃这一项目。我们以前的建设工程一再出现投资翻番的问题，其根本的一条就是我们没有重视成本控制，或者没有重视从源头开始控制投资。
三要素应该同时满足，不可偏废。对于商业开发的项目而言，没有好的质量，房屋就卖不出去；没有按期完成施工，就会失去商业机会，也就不会有好的经济效益；没有控制好成本，就会造成造价过高，也会造成经济损失。
三要素的关系可以用下图表示：