背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差较大，
1990年在这里建成投产了装机容量为60万千瓦的水电站。
当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。但由于资金缺乏，工程一直未
能正式开工，每年国家拨给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。
事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。
根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。
事件过程：承包方大成公司30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。
1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，
1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。
招标过程：标底： 成本：14958万元； 工期：1579天；
日本大成公司： 投标：8463万元（比标底低43%） 工期：1545天 中标
实际结果： 造价：为标底60％； 工期：1423天 质量：达到合同规定的要求 强烈的对比：对国内水电建设项目：工期马拉松，投资无底洞现状 ――产生巨大冲击波 ！
对比反思 发人深省。鲁布革水电工程施工节省工程成本，保证工程质量，特别是提前竣工的事实，使人们从根本上改变了水电工程“工期马拉松，投资无底洞”的固有看法。鲁布革井井有条的施工管理和人们习惯的“走进大工地，脚踩人民币”的印象形成强烈对比。从对比中人们认识到并不是大型工程建设项目注定要拖工期、超概算，而是因为缺乏良好的体制和科学的管理。大型工程项目施工要降低造价、缩短工期、保证质量是人们多年追求的目标，现在鲁布革做到了。人们开始认真了解和学习国外在市场经济条件下实行的项目管理的机制、规则、程序和方法。 反思：鲁布革水电站第一次按国际惯例进行水电工程项目管理的实践，冲击了人们的观念，突破了计划经济体制下建设管理模式，
开创了中国水电建设项目管理体制改革的先河。
鲁布革冲击波及全国，人们在经历改革阵痛的同时，通过对比和思考，看到了比先进的施工机械背后更重要的东西！
很多人开始反思在计划经济体制下建设管理体制的弊端，探求"工期马拉松，投资无底洞"的真正症结所在。 变革：鲁布革引发了国内水电等建设项目的变革；项目管理等先进管理理论、方法、技术逐渐广泛采用，在后续的项目建设中不断
实践和完善，使得我国工程建设项目水平不断提高，部分企业接近了世界先进水平，表现在积极参与国际市场竞标获胜。 成果：“项目管理”在建设行业广泛推行，取得了丰硕的成果。华鼎上海分公司为上海外经集团承建越南APEC会议中心建立
“项目管理”体系，就如日本大成1984年将“项目管理”带进中国；20年后中国将“项目管理”再出口到越南。 说明：1 项目管理无处不在；大事小事都可按照项目管理“思维”方式处理；但是项目管理特别适合于那些复杂度高的“事情”。
2 项目管理与其他许多管理技术其实很多相同的内容，（项目管理与其他管理技术的异同比较参见提供的项目管理电子教材）；
3 项目管理独有的：如WBS工作分解、PERT/GERT网络计划技术、EAC（Estimate At Completion）挣值分析等。
GERT国外经验借鉴：根据美国航天研制经验，PERT,特别是GERT广泛应用，并且成效显著。建议504所课后结合业务分析借鉴。
（2004年6月公开课曾介绍过甘特图、CPM、PERT、GERT、VERT的发展经历、适用特点和优劣分析）
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