任台湾全国工业总会HR.D.决策委员，平衡计分卡与战略性人力资源管理专家，台湾中山大学人力资源管理 硕士 （MBA），曾在北京清华大学、香港中文大学公开课程任教，为中国电信、中国移动、中国联通等CEO班、中国医药集团、哈药集团、广东美的电器、厦门灿坤等公司进行内部培训。

　　在台湾曾辅导富邦集团、新光集团、宏泰集团、全新光电、新高生物、九豪精密、美商Tiffany、快译通及大陆曾辅导新疆电信实业集团、厦门灿坤、四川方向光电集团等集团型、高科技、高知名的公司。

　　黄超吾先生，为台湾少数具IT实力背景的HR资深顾问，擅长领域：经营战略分析与规划、组织设计、平衡计分卡、岗位评价、绩效发展、人力盘点、HR深度e化、知识管理(KM)。

第一章 策略性绩效管理

本研究主要是探讨以平衡计分卡为基础的绩效管理制度，所以先从探讨策略性绩效管理制度展开，最后则探讨平衡计分卡与其导入实施的问题。绩效衡量的目的是为了引导员工的行为，以达成公司的策略目标，所以企业必须先建立一个清楚的策略方向与可衡量的目标，才能让全体员工有共同努力的方向与可衡量的绩效标准，而唯有不断地与员工沟通让他们了解公司的愿景(使命)、策略(目标)与行动方案才能让员工全力以赴以达成更高的绩效。促使组织的目标与个人的目标相结合，组织的绩效与个人绩效相结合，使人力资源的绩效管理功能与企业的经营管理功能相结合；故，所谓的「策略性的人力资源绩效管理」模式，已然将传统的人力资源中个人绩效管理的范畴延伸到企业的经营绩效管理，也使得企业绩效透过个人绩效管理而得以贯穿整体的经营活动，策略性绩效管理系统提供了将策略与绩效指标衡量系统结合的工具，不但能将策略转化为实际的行动方案，更能将营运目标执行之过程与结果与个人绩效管理系统紧密结合，进一步与员工学习与成长及奖酬制度结合，落实创造创新与学习的工作环境及依绩效获取奖酬的精神。

传统的绩效指标系统，往往只着重于最终营运结果的评估，强调财务导向、部门或个人绩效最大化、资源片面化及以强化个人为主轴的学习。而策略性的绩效指针系统，则强调策略导向、企业整体绩效最大化、资源整合、以组织整体成长为主轴的学习及标竿比较。传统指针系统与策略性衡量指针系统之比较汇总如表1-1。

企业面对日益竞争的环境，若能导入将策略转化为具体行动的策略性绩效管理制度，方能确保企业在未来的竞争环境中生存并壮大。而近十年来，广受国内外企业所称道的「平衡计分卡」，则是策略性绩效管理工具的代表，以下将就「平衡计分卡」做进一步的探讨。

表1-1 传统与策略性衡量指标系统之比较

传统指标系统 策略指标系统
1. 财务导向
※过去财务性结果记录
※有限度的制程弹性
※独立于策略外
※用来作为财务的调整
2.2. 部门/个人的最大化
※降低成本 ※垂直沟通
3.3. 资源片面化
※成本、产出及品质均被独立评估
※无相互取舍的问题
1. 4.4. 个人学习
※提供个人诱因

1. 策略导向
※未来顾客需求的满足
※尽量保持制程弹性
※结合策略考量
※用来作为制程的调整
2. 公司整体的最大化
※改善绩效 ※平行沟通
3. 资源整合
※品质、时间、成本均被同时评估
※公开讨论相互取舍问题
4. 组织学习
※提供群体诱因

资料来源：李书行 (1995)

第二章 平衡计分卡
「平衡计分卡」是源于1990年，系美国Nolan Norton Institute从事一年期由12个公司参与之研究计划。此研究计划由学术界之哈佛大学教授Robert Kaplan及实务界之Nolan Norton的CEO—David Norton二位所负责。此研究计划为期一年，主要探讨「组织未来之绩效评估制度」。以使企业的营运绩效能同时获得企业股东、员工及顾客的认同，在该项计划中他们发展出一套强调能将策略转化为行动，能将策略指标化的策略管理工具，亦即「平衡计分卡」。参与此计划的12家公司包括制造及服务业，其中有高科技、重工业等产业。它是一套能落实连结组织策略与目标，且同时重视结果与过程的全方位绩效管理制度。平衡计分卡涵盖了财务目标与促成这些财务目标的绩效驱动因素(营运性目标)，让经理人在追求财务业绩之际，可以不同的角度来看公司的整体表现，同时也随时监督主管能培养公司未来成长所需之绩效驱动因素。Kaplan与Norton并以驾驶飞机为例，说明在复杂的企业营运环境中，必需透过像飞机仪表板的绩效管理制度，随时将营运状况回馈给组织之相关人员，使其了解组织目前的营运现况，并在会计期间内进行必要的营运调整，确保期末能达成组织设定之既定目标。
此计划于1990年12月结束。之后，此计划的二位负责人相继于1992年发表The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance”于Harvard Business Review(Jan.---Feb.)，1993年发表“Putting the Balanced Scorecard to Work”于Harvard Business Review (September-October.)，及1996年发表“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”于Harvard Business Review(Jan.---Feb.)。这十多年来有不少的美国学界及实务界人士，对平衡计分卡之观念及运用情况相当感兴趣，Kaplan与Norton(2000)指出，2000年美国财星一千大企业已有超过四成导入平衡计分卡做为企业的绩效管理工具，实施平衡计分卡后让企业起死回生的案例比比皆是，例如；1994年美孚(Mobil)石油的北美区行销暨炼油事业处，在导入平衡计分卡后的第二年(1995)，公司获利由产业的最后一名窜升至第一名，此后连续四年皆蝉联第一的宝座。1995年加拿大AT&T公司的营业亏损超过三亿加币，几乎无法偿还贷款，但在1995年底藉由平衡计分卡的新策略管理流程，成功的使该企业化险为夷，缔造了突破性的佳绩。由于平衡计分卡的导入，AT&T于1998年底已完全弥补了先前的亏损而开始有盈余，顾客人数也呈双倍成长，员工平均年营收在三年内成长37%，员工满意度调查也比北美区前百分之十的企业高出50%，1999年该公司更以将近七十亿加币的转换价值，与加拿大MetroNet Communication电信公司合并。

一、 实施平衡计分卡之目的

Kaplan与Norton的研究发现40%之高阶主管与90%之员工并不了解其所属公司之策略为何?即使员工了解，亦不确定应如何达成。其次，过去企业之绩效衡量常偏重于财务的构面(股东权益报酬率、每股盈余)。然而，传统的财务绩效指标所衡量的是过去的经营结果，却不一定与未来之经营方向有关，而且过去的成功经验在变化快速的环境中也不一定能有效确保未来的成功。而Kaplan 与Norton 所提出的平衡计分卡则正可突破此二大传统企业经营模式之盲点。 Kaplan与Norton (1992) 认为透过平衡计分卡之建置与运作，企业可澄清及转化公司之愿景与策略，加强部门与部门间对策略意义的沟通，使全体员工了解企业愿景与经营策略，故可改善与促进企业对目标的设定，并同时兼顾财务与非财务构面。强化个人目标与组织目标相连结，使组织成员之行动一致化。将组织策略与资源分配连结，以促进策略之回馈复核与学习效果，同时将奖酬制度与绩效衡量紧密结合，进而创造企业之竞争优势。

Kaplan与Norton(1996)指出，平衡计分卡不只是一个新的绩效衡量系统，企业更可以之做为流程管理的中心架构，使组织上下能同心协力专心一致的实施长期策略。同时可视其为组织因应资讯时代的管理基础，因为平衡计分卡本身就是一个具整合性与回馈性的策略性绩效管理系统，故藉由管理循环程序，平衡计分卡可协助企业达成下列目的：
1.澄清策略并建立员工对策略的共识。

2.将策略传达至组织的每一个角落。

3.使个人和部门的目标与策略一致。

4.让策略目标与长期的指标、年度预算连结。

5.判别和校准执行策略的行动方案是否适切。

6.对策略进行定期和系统化的检讨。

7.藉由平衡计分卡的回馈资料，让企业与员工做进一步的学习和改进。 平衡计分卡模式能将公司的愿景与策略转化成一套环环相扣的绩效衡量指标体系，并强调唯有同时兼顾财务、顾客、企业内部流程、以及学习与成长四大构面，企业才能确保生产与提供有加值效果之商品与服务，创造并维持竞争优势。

二、 平衡计分卡的四大构面

Kaplan 与 Norton (1992, 1996) 指出平衡计分卡包括过去经营结果的财务构面，以及促成这些财务结果的非财务构面(顾客构面、企业内部流程构面、及学习与成长构面)。其基本的逻辑是公司的财务面的财务指标要想达成，必然要使目标顾客满意与忠诚，然而顾客为何会满意与忠诚，因为我们拥有表现非常卓越的内部流程以支持与服务我们的内外部顾客，当然，所有的流程都是经由人(员工)在实际操作，员工的学习与成长及资讯信息系统的支持程度对内部流程的精确掌握有其必然的因果关系；故企业在实施平衡计分卡时一方面可透过财务构面保留对短期绩效的关切，另一方面则彰显非财务构面以驱动长期财务和竞争优势的卓越价值。

(一)顾客构面
就顾客构面而言，企业应先找出主要目标市场与顾客区隔，将顾客面的核心衡量指标群与主要目标市场及顾客结合，帮助企业找出衡量企业顾客面的价值计划。企业通常会选择两套顾客构面的量度：第一套是概括性的量度，我们称之为「成果(滞后)指标群」，另一套量度代表促动顾客成果指标的「绩效驱动因素(领先指标)」，也就是企业用来区别自己和竞争者的工具。其说明如下：
1.顾客面的衡量指标群

顾客面的滞后指标包括市场占有率、旧顾客维持率、新顾客开发率、顾客获利率、产品利润率；领先指标包括顾客满意度、顾客忠诚度、库存周转率、帐款回收率、帐款回收天数、坏帐率、顾客抱怨率及。顾客满意度可驱动旧顾客维持率、新顾客开发率、顾客获利率，进而提升市场占有率。而库存周转率、帐款回收率、帐款回收天数、坏帐率可驱动产品利润率与旧顾客维持率、新顾客开发率。可使全面校准企业的战略目标；确定完顾客面之战略目标与指标系统后再进行内部流程面战略目标之订定并依此战略目标建立内部流程的指标系统。 2.衡量顾客价值主张

顾客价值主张代表企业透过产品与服务所提供的属性，目的是要创造目标区隔中的顾客忠诚度与满意度。而几乎所有产业的价值主张都有一套共通的属性，可归类为产品与服务的属性、顾客关系、形象及商誉三大属性，如图2-1所示，其中产品与服务的属性包括功能、品质、价格与时间，顾客关系涉及对顾客的响应与交货时间，以及顾客向企业采购时的感受，形象反映企业吸引顾客的无形因素。表2-1顾客构面–核心量度

(二)内部流程构面
为满足股东及目标顾客的期望，企业必须确认其创造顾客价值的程序，以有效运用有限之资源。平衡计分卡的内部流程面包括创新流程、营运流程与售后服务流程三大流程，创新流程是企业产品差异化的源头，滞后指标是产品上市时间，领先指标可以是收支平衡时间(break-even time, BET)或产品初次设计即完全符合规格的比例、产品初次设计至量产的变更设计次数、专利数量等，藉以衡量研发部门的绩效。
营运流程是从接获订单至出货的部分，滞后指标包括(Q.C.D) 退货率、成本下降、交期的准确，领先指标包括每百万个产品的不良率[PPM]、最后良率、直通率、废料率、废品率、重工率、嫁动率、机器故障率、制造周期效能( Manufacturing Cycle Effectiveness；MCE)等，找出符合顾客要求的核心价值流程再以「六标准差」的观念订定内部流程面的指标，使发挥流程的整体价值为依归。
售后服务流程之目的就是为维护顾客满意度，故其滞后的指标通常为故障响应速度周期时间或是顾客提出要求至问题完全解决所需时间、衡量产品或服务递交后到顾客付清尾款的时间，其领先指标为一个电话就能解决问题的顾客比率(一次成功率)、瑕疵和退货处理速度。
所有内部流程面指标的设计都是为了响应与支持顾客面的指标与其所包含的策略，所以此部分(内部流程面)必须是该企业表现得最为卓越的部分。

(三)学习与成长构面

此构面之主旨在使平衡计分卡之前三项构面(财务面、顾客面、内部流程面)能顺利达成，以实现企业长期成长之目标。此构面强调对未来投资的重要性，但并非如传统的投资观点，仅着重新设备、新产品的研究发展。虽然新设备及新产品的研究发展是很重要，然而为了达到长期的财务成长目标，组织必须投资在基础结构上，包括人员、资讯系统及流程改善，透过员工能力之增强、资讯系统能力之增强、激励及授权一致性之增强等三个主要原则，以构建学习与成长构面的绩效指标。
在人员方面其滞后指标包括人事费用率、劳动分配率、劳动生产力、员工生产力、人力耗损指数、员工留任率、员工离职率、员工留任率、人机时效率、卖场人效与货架产出率，领先指针包括员工满意度、策略性职位员工适任率、员工技能评鉴合格率、员工平均培训时数、人才投资率、平均招聘时间、薪资贡献比、员工出勤率。
在资讯系统建设方面主要衡量第一线员工由资讯系统中获得工作支持的比率、工作对资讯系统的依赖程度、职能化资讯系统的建全比率与资讯系统的整合比率。

(四)财务构面
企业应针对其所处生命周期之不同阶段，采取不同的财务策略并决定适合的财务衡量尺度。企业生命周期可简化为三个时期：成长期、维持期与丰收期，无论企业处于何种阶段，均应配合营收成长和组合、成本降低／生产力改进及资产利用等三个财务性议题。企业在依自身所处之生命周期分析决定策略后，即可依表2-2找出各财务性议题适合之绩效衡量指标。

资料来源：Kaplan 与 Norton (1996)

平衡计分卡包含的四个构面彼此支持，相互推动。以财务构面而言，它代表对股东的交代，要达到财务丰硕，必须满足顾客需求，为了使顾客满意，则有赖于企业内部流程的支持，包括创作产品、开拓市场及讲求效率与品质。上述的绩效，则依赖人力资源与资讯系统的搭配。因此，学习与成长的重要性更是不容忽视。企业在设计平衡计分卡时，必须考虑这四构面间的相互依赖、支持与平衡的关系。同时依其自身的策略、愿景按此四构面，分别为每个构面设计6-9个指标，以期能在符合成本效益的原则下，建立一个策略性绩效管理制度。

四、实施平衡计分卡之关键成功因素

(一) Kaplan与Norton (1996)、Lingle与Schiemann (1996)、Ittner与Larcker (1998)及Olve et al (1999)等多位学者对于企业实施平衡计分卡之关键成功因素的研究结果如下：汇总如表2-3。

第三章 企业导入平衡计分卡的障碍与解决之道
一、企业导入平衡计分卡的障碍与解决之道

(一)平衡计分卡导入障碍

1.根据本研究发现企业实施平衡计分卡时，常发生下列盲点，导致其施行成果不若预期：

1)未能衔接前段策略的形成的部分

Kaplan(1996)指出平衡计分卡是策略管理的工具，但问题是企业的策略又是如何的形成的却只字未提，或许他认为大家都应该要知道，但若前段的策略形成就有疑义时，后段的策略管理也就是毫无意义的事；所以很多企业不知道其KPI指标应该经由何种架构或逻辑推导出来，大多数都是看别家企业评估什么我们也来评估什么，然因企业间策略互异，一味套用将丧失获得宝贵经验与历程之机会。

2)未能衔接后段的个人绩效考核与薪酬奖励制度

Kaplan于文献中对KPI指标如何逐层分解到每个员工身上成为员工的绩效考核与薪酬奖励部分实在着墨不多，虽然有一张「个人计分卡」的表格资料，但对人力资源的绩效管理制度而言，功能实在是少得不知如何运用，造成人力资源管理的个人绩效考核内容与平衡计分卡无关，倘若指标未能分解到个人身上，势必会与个人绩效考核制度脱节，继而将与薪酬奖励制度脱钩，此必然会失去推动的动力。

3)策略规划程序是由下而上

CEO在做策略规划或年度经营计划及订定职能目标指标时，仍延用传统的做法，要求各部门各别订定后呈报，造成职能间各自为政，只有传统KPI指标想法，完全没有各构面存在因果关系的概念。

4)KPI选择不当

发展KPI没有策略地图做指引，常使企业于建置平衡计分卡所发展之主要绩效指针(KPI)并不等于企业的价值动因，大都是为有KPI而产生KPI，且又将KPI区分为定性指标与定量指标二大部分，致使部分指标无法量化而影响到绩效评估的公平性，也造成策略地图因果关系的「断炼现象」。

5)由财务部门或资讯部门主导平衡计分卡之建置

平衡计分卡的发展背景就是要打破以财务指标做为主要考核的迷失，实不宜再由财务部门来主导；有些企业认为平衡计分卡的实施须透过ERP/SCM/CRM/HR等软件系统的支持，专业经理人须大量采用资讯系统的数据做各种分析，并经由资讯系统提供数字仪表版与沟通平台，使CEO与各职能的管理变得更方、便更人性化，所以将BSC交由MIS部门主导，这就好比请公车司机主导交通部一样的荒谬，其结果当然失败。

6)经营管理体系与人力资源管理体系严重脱节

传统以财务为导向的经营计划与预算当然可以与财务指标紧密结合，但除了「不平衡」之外，其计划的层级最低到部门而无法深入到每一个人，至使组织的绩效与个人绩效脱节，造成员工绩效衡量体系与策略及绩效改善行动间无适当连结，无法发挥人力资源管理对企业应有的价值，以激励员工努力达成企业策略与目标。

7)缺乏完善的IT资讯系统的强烈支持

以一般企业现有的企业管理系统而言大部分属于交易系统，以dataflow的型式发展将数据库集中的功能，几乎都是提供低阶操作者键入资料、保存资料、做资料数据仓储的功能居多，如ERP/CRM/SCM/Her等，很少有专供CEO或高阶经理人做策略规划、经营管理、绩效追踪等可跨平台、跨数据库的相互截取资料、必要时能下钻数层或进行资料采矿的系统，并且在组织部门间对BSC的沟通上几乎也都没有专属的平台。

2. 吴安妮、周齐武与施能锭（2001）将企业在实施均衡计分卡的过程中，可能遭遇的问题汇总如表3-1。
3. 表3-1 实施均衡计分卡可能遭遇的问题

(二)平衡计分卡导入障碍的解决之道

1.蔡佩娟(2001)归纳美国自1991到1997年11家率先施行均衡计分卡的企业所遭遇的困难分别是，缺乏完善的资讯系统、组织内部抗拒、量度失踪。其解决之道分别为，发展资讯系统、员工教育与发展管理流程。

2.根据本研究实地验证结果，导入成功的方法如下：

1)要能衔接前段策略的形成的部分

企业从建立使命与愿景至做长、中、短期经营计划，必须经过一系列思维慎密、逻辑严谨的经营分析过程，如SWOT矩阵分析、BCG与P&M分析、竞争五力分析、竞争态势分析…等等，才能得出合逻辑的经营策略与目标，以说服经营团队达成共识。接着必须要有一套目标筛选成KPI的法则，如采用「人本矩阵法」以急迫性、重要性、效益性、成本性四大构面，同时顾及BSC的构面完整性筛选并组合成「策略地图」与目标卡，及采「零基预算」模式，架构完成年度经营计划亦即「策略形成」阶段必先合理化。如图3-1

图3-1 战略形成＞战略管理＞绩效管理系统图

2)要能衔接后段的个人绩效考核与薪酬奖励制度
Kaplan 在他的已出版的论述中对个人绩效考核与薪酬制度如何与平衡计分卡配套，实在着墨不多，但本研究认为要能使组织绩效与个人绩效密切结合，企业导入平衡计分卡才有成功的可能，故应以职位说明书中的个人职责为准，将企业的KPI逐级分解到每一个职位中的每一个员工身上，成为个人KPI并做为员工个人绩效考核的重要一环，保证使个人的绩效与组织的绩效挂钩，再以个人绩效的达成论功行赏，使薪酬制度更具激励性与弹性。

3)策略规划程序应由上而下

为统一与体现企业的整体战略思想做为职能目标的设定的准则，策略规划过程应由上而下，CEO要以「策略地图」来说明，如附录一：大陆C电信公司策略地图为例，以求完整的阐述KPI的因果关系与组合后想达成的愿望。

4)应由人力资源部门负起企业导入平衡计分卡之责任

Kaplan的四大构面是以员工学习与成长做为平衡计分卡其它构面发展的基础，而员工学习与成长的职能角色，在传统的企业组织设计上都是属于人力资源部门的范畴；为求组织绩效与个人绩效相连结，组织目标与个人目标相连结，个人绩效的考核与个人目标的设定正是人力资源绩效管理中绩效考核与发展的一环，若由人力资源部门负起企业导入平衡计分卡之责任，正是符合组织功能设计的最小交叉原则，至此人力资源部门的角色才真正转变成「策略性」的角色，使人力资源部门能在企业的经营管理中扮演更积极的、举足轻重的功能。

5)建立支持平衡计分卡运作的IT资讯系统

企业在导入平衡计分卡时常发现数据的收集与分析的工作量太大，以现有的交易系统经人工加工不仅错误率增加、时差增加、人工成本也增加，完全不符合经营管理的分析与决策的效率，至使导入运作时困难重重，种下不易成功的因子，经本研究发现国外的专业BSC软件系统对「策略形成」与「个人绩效管理」二大领域提供的功能太少或扩展性不足、甚或没有，无法满足人力资源绩效管理与BSC经营管理结合的需求，就算采用能发挥贯穿BSC整体效益的部分仍然有限，是目前企业导入BSC不成功的因素之一；经本研究的具体个案实证的结论是「选择全方位的(SIS策略资讯系统+BSC平衡计分卡+PDS绩效发展系统)、适用的BSC软件系统当可有助于平衡计分卡的导入成功率」。本研究为BSC规划的系统如图3-2所示：

图3-2全方位BSC系统架构

第四章 海峡两岸导入平衡计分卡的差异点
台湾在接受平衡计分卡的时间比大陆来的早，但平计分卡的作者之一Kaplan却是先访问大陆才来台湾，这实在值得我们深思的地方，因台湾与大陆的企业的文化与发展的过程不同，致使对平衡计分卡的期待也各有不同，大陆企业的管理基础稍差，使用软件系统做为管理的手段较落后于台湾，但其企业发展的过程确呈现「跳跃式」的成长模式，故本研究认为这过去的弱势正好成为为来变革的优势，其转换的成本与包袱都比较轻，再加上外在环境的竞争压力，产生强烈的促发效果，本研究就海峡两岸对导入平衡计分卡的差异分析如表4-1

表4-1海峡两岸对导入平衡计分卡的差异

由上所述，企业导入平衡计分卡做为组织绩效管理与个人绩效考核的模式，将成为企业在经营管理上的重要准则，选择适当的时机与部门负责、寻求外部有企业导入成功的实务经营的顾问协助、建构全方位的BSC资讯系统、CEO与高阶经理人全程的投入主导运作、全面沟通企业变革的重要性、及深度探讨企业对指标平衡性的认知与对绩效管理的认知是否有落差，以协助企业如何能找到好的导入方法，以避免不必要的失败与时机的损失，是值得我们今后深思的主要课题。
参考文献
一、 中文部份
李书行，1995，务实创新的策略性绩效评估，会计研究月刊，第113期，页15-23。

科普朗、诺顿着，朱凯道译，1999，平衡计分卡，台北：脸谱文化。

科普朗、诺顿着，远擎管理顾问译，2001，策略核心组织，台北：脸谱文化。

叶兰娇，2001，「实施平衡计分卡之关键成功因素探讨」，中央大

学人力资源管理研究所硕士论文。

吴安妮、周齐武、施能锭，2001，探索实施平衡计分卡可能遭遇的问题，会计研究月刊，第183期，页63-74。

蔡佩娟，2001，「平衡计分卡之量度发展与应用」，台北大学企业管理学系硕士论文。

二、英文部份

CPC International, 1996. Performance enhancement process for great performance.

Gomerz-Mejia, L. R., Balkin, D. B., Cardy, R. L., 1995. Managinghuman resources, NJ: Prentice Hall.

Kaplan, R. S., & Norton D. P., 1992, The balanced scorecard – Measures that drive performance, Harvard business review,P71-79.

Kaplan, R. S., & Norton D. P., 1996, Using the balanced scorecard as a strategic management system, Harvard business review, P75-84.