改变一个企业开发产品的方法将影响到所有的职能部门和每一级的管理层，这就是说企业文化也会发生相应的变化。这种变化会遇到各种各样的阻力，因为人们多年来已习惯在现在这种文化中动作并且可能已取得一定的成就。现在游戏规则要发生变化，很多人自然会产生抵触情绪，即使公司未来的生存会受到威胁，他们也不愿意改变。要适应企业文化的变化是困难的，因为许多规则从来没有明确说明，而对企业内部的员工来说，企业的文化是看不见摸不着的东西。

　　我们帮助许多公司成功地实施了PACE，并使这种变化植根于企业文化之中。当然我们在成功的路上遇到了种种阻碍，但我们还是克服了。同时，我们还分析了许多的希望对其产品开发进行根本性改进的公司，结果发现他们的改进效果不好或是维持不久。究其原因是改进结果从未真正转化为机构的一部分，或没有融入到企业文化中去。改善开发过程的目标是：明显可见的、可衡量的和广泛的改进，这种改进具有自我更新能力并成为不断更新的新文化的组成部分。

实施的经验：综合评估

　　我们所采访的一家计算机公司是一个典型的例子。经过多年突飞猛进的发展之后，该公司遇到了重重困难。发展速度放慢，部分原因是由于产品开发周期的拖延。虽有推出新产品的许诺，却往往没有兑现。尽管有些竞争对手也有类似的闪失，但其它的竞争对手最终还是如期推出了产品，抢占了很大一部分市场。该公司迫于市场压力，将仍未经过过程修正的新产品勉强推向市场，结果由于试用期内客户反馈回来的技术问题日益增多，售后服务的成本也急剧增加。设计更改太多使订单更改流程也失去了控制。这种种变故使企业不得不推迟正式批量生产的时间，因此客户，许多是长期的老客户都颇有微词。有一个销售人员悄悄地告诉我们说他建议客房不要对新产品下订单，而是去购买老一代的折价产品。企业内部士气低落。项目工程师为了解决项目问题搬到公司来住，他们每星期工作八十多个小时或者更多的时间。两个很有威信的工程师，一位是软件工程师，另一位是硬件工程师，最近都离开了这家公司，加入到另一个较小的竞争对手的阵营。此处，还有谣传别的技术人员也四处散发简历准备跳槽。一个疲惫不堪的项目经理说：“有一点是肯定的，我再也不会按照这种方式开发产品了”。

　　在必须采取某项措施的时候，工程部的副总经理便组织了一个内部突击小组，对现在的开发流程进行审核，发现它随意性很大。他们对新近完成的几个项目进行“验尸”，发现有许多特殊问题和不尽人意之处，最后决定需要采用一套新的开发流程。这任务交给了一个小组来完成。经过几个月辛勤的工作后，小组拟定了一份描述新流程的文件。该文件被发放至企业的各个部门。小组的宣传攻势很猛，到处分发过塑卡片，卡片上写着新流程的概要。几个项目小组都试图采用这一流程，但都由于这样或那样的原因没能坚持。有些项目都已进入开发中期或末期而不可能使用新的流程，还有的项目小组在执行新流程过程中遇到了具体的因难。总之，所有的项目小组都可找到反对它的理由。其中一个项目小组甚至认为它太长，没功夫通读。新流程制作小组因此与多方会唔，鼓励他们使用这一方案，但这些会议都变成了抱怨会。最后，文件的作者们也对此失去了兴趣，纷纷回到别的岗位以免受到更多的责备。这件文件出台六个月之后，没有一个项目小组是按此新流程来行事的。有的人保存着那些过塑的卡片，或者仍借用某些高层阶段的名称来描述项目的进展情况，但那份三英寸厚的流程文件已被束之高阁，既无人翻阅也无人使用。

为什么实施会遇到困难？

　　企业的变化为什么会困难重重呢？为什么那么多公司做出真诚的努力想改进产品开发过程却又见效甚微呢？经验告诉我们，阻碍企业获得成功的主要原因有八个，其中，有的与公司对这种变化缺乏正确认识有关，有的则对所必须投入的时间和精力估计不足，还有的以为一次改一点或一次全把问题纠正过来的方法能行得通。当然，还有的是使用不恰当的实施方法。但概括来说，这些因素无论如何都构成了成功实施变革的障碍。

　　1、 对变化的认识。

　　变革的先决条件是企业内部对公司的目前状况、必须改变的原因及具体的改变方法等达成共识。由于产品开发涉及各个职能部门，而各部门所遇到的困难及出发点都不同，所以对企业的潜在问题的认识难免会不一致。大家都觉得自己的工作应做得更好，因此部门间的隔阂随之而生，却没有意识到如果不实现变革，整个企业的生存和发展都会受到威胁。

　　有的公司也对产品开发很成功的公司进行研究，分析它们最佳的实施方法。这证明实施的方法有好坏之分，开发周期越短越好，攻关小组的结构越合理越好。　但是，光凭研究分析，这些公司往往不知道该如何吸收、消化别人的经验，然后将它们移植到自己的公司里。

　　2、 研发未被看作是一个整体过程。

　　另一个主要障碍是没有认识到产品开发其实就是基本的企业流程，涉及到每个部门、每位成员。许多公司都没意识到这是它们所经营的一个最重要的企业流程。由于缺少这一认识，他们往往将精力集中于产品开发的下一道流程或职能部门的具体改进方面，而不是开发的全过程。认识到改善产品开发过程实际上是一个经营者一生难得的经营项目，它对项目实施的成功与否至关重要。

　　3、 谁负责解决问题呢？

　　从本质看，产品开发是跨部门的，它涉及到各个管理层。开发进展缓慢，那么问题出在谁身上呢？从某种意义上说，是每个人的问题，但这种说法太笼统，没有实际意义。在绝大多数的企业里，产品开发似乎专门由某个部门负责。一旦出现问题，人们都期待那个部门去解决问题。在某些公司里，所负责的部门要么是研究开发部，要么是工程部，或者是市场部。而事实上，单单靠一个部门是无法解决实质问题的。必须做出的调整往往超出了一个部门或一个人的能力。管理决策制定流程中所产生的问题除了公司最高管理层外，很难有另一个人或机构能有效地解决。某个部门由于企业开发陷入困境而受到指责后往往采取防御姿势，而不是去做些建设性的工作。

　　4、 零散出击的方式。

　　这本书从头到尾，我们都在讨论单个开发流程问题，这些问题必须通过综合的方法来解决。几乎每一章都谈及本身就具有价值的具体改善方法，但是若把它们孤立起来看，其价值比将它们与其它方法结合起来看要低得多。有的公司只是抓住一两方面进行改善，并试图在不改变其它方面的下完成变革。比如，有的公司设计了新的结构化产品开发流程，却不愿处理相关项目的结构和审核的问题。种种流程最后还是被抛弃不用。也有的公司集中精力建立核心小组，或类似的结构，或重点调整各小组的结构，却不理会阶段性审核或怎样实施项目进度表。这样的小组或许对一、两个项目有效，但却难以给整个项目的组合过程带来较大的改观。简而言之，改进新产品开发过程的唯一有效方法就是充分认识公司目前所处的位置或阶段（可参照十章所描述的阶段性架构），并针对要提高到下一阶段而必须改善的每一个因素而狠下功夫。孤立的、零散的改进方式是不可取的。

　　5、 必须付出的努力估计不足。

　　这是很平常的事。采用PACE方法实现对企业产品开发流程的改进，对企业内的某一个人都产生影响。大大小小、成千上万的变化必然牵涉到企业的各个部门和各级领导层。要实行变革就不能影响公司的日常运作。如此规模的变化肯定公对已有的权力关系产生冲击，因此也会有人站出来为保护自己的权力而拼命的抗争。公司的奖赏体系也发生变化，这就改变了人们与其所在公司所订立的契约。这些变化势必会对新的观念和思维方式产生挑战。PACE的全面实施，即企业在总体上吸收和接受这一过程，前后需要几年的时间。由于几个月内就能看出成效，因而有利于PACE过程的进一步展开，但完全彻底的采用PACE仍取决于各级员工。当他们接受这一全新的经历，并将PACE作为他们日常生活的一部分时，PACE的实施才算真正成功。

　　6、 经常变动的管理层和管理的主次关系。

　　成功的实施PACE，需要有稳定的支持和一贯的压力，所以管理层的角色是很重要的。如果管理层过分频繁地变换（这在某些公司并不罕见），则每次新上任的管理小组往往要重新处理问题，这就会慢慢耗尽企业内改革的热情。企业任何一项流程的改善，其生命应比任何一届管理小组要长。同样，如果领导层确定的工作主次发生变化，或一时想抓的项目过多，则企业内部的人对它们都不会太认真，认为随着时间的推移，很多项目都会自然冷却。

　　7、 认为写下一个新的流程就完事了。

　　许多公司希望改进产品开发时就叫手下制定一个新的流程。然而，只是通过创造、记录并印发一套流程来改变企业是相当困难的，甚至是不可能的。遗憾的是，让人们去看并确确实实地应用这些新的条文比文件编写要艰难的多。新流程文档工作总不可能完美，怀疑该流程的人便以文档的瑕疵为借口对它提出异议。如果企业没有作相应的调整，对使用和没有使用新流程的员工实行适当的奖惩制度，那么要想自然地过渡到新的流程完全是不可能的。我们从来没有发现哪个公司完全没有关于产品开发流程文档。相反地，我们常常遇到下面这种情况：企业不但有产品开发流程的文档，而且已经过多次修改，但它始终躺在书架上的塑料夹子里。能否真正实施流程就要看这一流程是否被应用于每个开发项目中。

　　8、 没有相应的机构去落实企业的长期改革。

　　当一个企业宣布它的产品开发流程的改进已完成时，它事实上已经开始倒退了。产品开发流程的改进花费了一个企业多年的精力，因而更需要维持和保留这一流程。在使用该流程的过程中要不断学习，吸取经验教训以便进一步改善今后项目占的运作流程。这一切都不可能自然而然的发生。企业内部应有相应的机构来协助，将改革继续下去。这些机构包括指定开发过程的总指挥（PACE工程师或经理），由他来负责维持和改进开发流程。同时，应使用有效的衡量尺度进行定期的流程审核。应该有一个中心资料库，保存各阶段性审核的文档，以便未来项目在必要时可参阅。反复的培训和项目协助也是必需的。当然，这些活动都必须花相当大的精力，但在成功实施了PACE的企业里，它们得到相当大的重视和支持。

　　我们最近的一项研究表明，年销售额在三亿至五亿的大公司，每年投入近十人来维护其先进的产品开发流程。这就是支持不断改进的真正代价。它换取的是流程的不断发展、改善而不是萎缩。

　　虽然这些障碍都很严重，但却是可以确定和克服的。在下一节里，我们将探讨成功实施PACE的一些关键性要求。

成功实施PACE的关键

　　成功实施PACE有四大关键。这四大关键是克服上述障碍的有效方法，也是克服企业内部的惰性和怀疑主议的良方。每一个成功实施PACE的案例证明这四个关键缺一不可。

　　1、 充分准备。

　　一个企业在变革前要做好准备。成功的实施PACE之前，公司应举行一些活动，提高各职能部门和各领导层对改善产品开发过程必要性的认识。有的公司高瞻远瞩，认识到采用先进流程的好处。但遗憾的是，相当一部分公司却不是如此，只有在销售额下降、某项产品开发失败或关键性人物脱离了公司等情况下，才意识到公司非动大手笔进行改革不行。

　　2、 规划性。

　　因为PACE是一个复杂的流程，它涉及企业的各个部门，一个明确的、详细的、易于理解的实施计划是至关重要的。第一步是制订实施步骤或目标，包括所有开发项目的展开和完成所需的时间安排、缩短开发周期、增进开发生产率和研究开发的效率。这些目标为企业清晰地展现所面临的问题和预期获得的利益。

　　下一步是制定一个说明正确步骤、次序和责任的实施计划。常常让人进退两难的是，实施者能轻易地指出需要进行修整的地方比可能马上能着手解决的地方还要多。实施者颇像一个鉴定伤员伤势轻重的护士，她首先处理危及生命的问题而将其它问题推后解决。当然，这种计划事先要经过反复琢磨，并建立在经验的基础上，否则这伤员就可能死去。

　　一家有线电视的设备供应商对其产品开发过程进行了分析。在听取了需要改进的建议后，一个分管几个职能部门的总裁便打出核心小组这张牌，作为解决问题的方法。有几个副总裁提醒他需要拟定一个计划，仔细推敲PACE所涉及的因素，而他却不以为然。之后，他成立一个核心小组，负责一系列重要的项目。开发过程中其它更重要的问题被完全忽略了。不久，孤立无援的核心小组不得不解散，公司的士气受到比以往更大打击。

　　3、 循序渐进。

　　实施PACE的另一个关键是循序渐进、边干边学。任何企业在某一段时间里能承受和吸收的变化是有限的。为了加速变化过程，当然要向核心小组、中层管理人员和产品审批委员会的成员提供各种形式的培训。但是，传统的培训方式即整个企业同时受训的方式（如全面质量管理培训）在实行主要的流程改进时并不适用。取而代之的应该是更有效的、及时的培训，即只培训将采用新方法的有关人员，并且在他们即将使用新方法之前进行再培训。

　　 一家电子消费品公司在几个项目上实施PACE方案的早期，曾取得骄人的进步。总裁很高兴，当即决定同时向所有的项目展开实施PACE的过程。结果是造成了一片混乱：攻关小组成员未得到及时的、恰当的培训；跨项目管理的技巧没有到位；管理层没有能力同时指挥各个小组。因产品开发流程改进而获得的初期成果转眼间就消失了。

　　4、 不断的改善。

　　不断的改善是达到世界一流公司业绩的唯一途径。要取得不断的改善，必须调动企业内部的每一个人并成立一专门小组，负责不断地改善这一流程，与自满的倾向做斗争。

　　有一家数据通讯公司，在彻底地实施了产品开发流程的改善之后，成立了PACE小组，由一位董事级的人物牵头。这个小组负责为开发项目提供方便、开展不间断的各种培训、与职能部门经理联手缩短开发周期、研究和分析其它先进公司的开发过程以学习新的方法及不断寻找和发现更多的改进机会。这家公司在初期取得明显的改善之后，每年仍能将产品开发周期缩短10％至15％。

将PACE应用于多种行业

　　一个公司与另一个公司之间在产品开发过程中有许多相似之处，但也有一些明显的区别。作为一套灵活的、综合性的提高产品开发流程的工具，PACE可根据不同行业及公司的不同要求进行大幅度的调整以适应具体情况。以下是几个客户参与的例子，说明在实施PACE过程中如何顾及不同行业的特点。

　　1、 半导体设备及其加工业。

　　在这一行业中，工艺的开发与产品开发、应用及元器件的设计同样费时。例如，对于半导体来说，制作过程的开发往往要求大量的人力投入和资金投入。又如，在化工行业，产品的开发与工艺的开发往往是同时进行的。换句话说，在这些行业中，PACE代表“独一无二的产品和工艺流程及周期优化”。在整个项目中，必须解决产品和工艺开发问题。

　　2、 复杂的系统产品。

　　对于复杂的产品，即同时含电子、软件和机械等因素的产品，应区分最终产品开发与产品组成部分（又称“附件产品”）的开发。有时候，应将两种开发分开来进行，尤其是当这些“附件产品”的模块是全新的，且能适用于多种产品时，更是如此。产品的下一步整合可通过诸如相互交接的核心小组和货物连锁的协调过程等整合机制来实现。

　　3、 软件行业。

　　软件行业的产品开发在很大程度上有赖于开发流程的结构及核心小组是否能有效的加快开发节奏。在软件行业中，开发流程的结构宜更加深入，核心小组的涉及面和组成应更广泛些。作为产品开发流程的组成部分，结构化软件设计和自动化工具都会给产品开发带来很大的好处。

　　4、 消费品行业。

　　消费品的季节性很强，产品生命比较短，这将影响到阶段性审核及流程的各步骤。两者都应与客户的购买周期及定期的行业交易会直接挂勾。例如，一季节性商品的开发进度表应该在获得这一季节的早期反馈后马上开始实施，只有这样才能在下一季节到来之前完成这一过程。这就要求将重点放在产品战略和开发流程的有机结合上，如此这般，才可能迅速地用消费者的消费倾向来引导影响下一季产品的设计。

　　5、 有强烈依从性质的行业。

　　在几个行业中，对政府或主要客户要求的依从程度自始至终是影响产品开发的重要因素。很多公司面临来自个别客户的时间压力，而不是市场的压力。产品发货的绝对可预测性比起最短的上市时间显得更重要。例如，在与太空和国防有关的行业里，遵守与政府或顾客所签订的合同是最主要的。那么如何认识这些要求并有效地执行就构成了最大的挑战。在此，最合政府意图的做法与开发过程的最佳做法不一定一致。适当的开发结构是有用处的，因为它便人认识到合同是一个关键的开发功能，并据此采用依从且有效的方式进行开发。

　　6、 医用或药用产品。

　　开发医用产品的公司在其产品上市前，必须通过如临床实验或政府批准等特殊要求。这通常需要几个月甚至几年的时间，然而，有组织、有计划的开发流程可以减少不必要的拖延。在美国的药品行业，这种流程尤其有意义，因为减少一个月的政府审批时间便意味着早一个月获得产品专利的保护。而对于那些畅销的药品，这很可能意味着一个月一亿美元的收入。生物技术产品的开发周期通常拖得很长，因为它们一般都需要通过政府的审批和经过漫长的科研周期。正当的结构和有效的阶段性审核过程可以大大缩短科研到产品过渡所需的时间。此外医药产品公司的最高级管理层在法律上必须对临床试验不合格及劣质医药品的上市负责。这样，有效的阶段性审核过程就显得异常重要。

　　7、 高科技的材料及零件行业。

　　这些行业建立在科学基础上，需要有大量的基础研究。将研究和开发公开在流程中结合起来是很关键的。对客户的了解和认识同样很重要。因为新的材料往往与它的取代品不同，有许多新的功能，因此，认识到新材料对客户的价值便尤其显得重要。PACE应用在这些行业中，为了突出上述问题，已经作过修改，以便更好地将科研与对客户的了解和认识有机地结合起来。

　　8、 电信业。

　　这一行业正经历着日新月异的技术变革。同时，由于政府最近决定取消对这一行业的种种限制，彻底开放这一市场，一时涌现出好多有较大影响力的公司，竞争也变得更公开，更激烈。适销对路的新产品将会是充分满足国际市场的需求并达到现有的多项标准的产品。异常激烈的竞争加上复杂的设计问题使电信设备公司成为实施PACE管理方案的最佳人选。实施的重点要放在适应国际市场的设计和管理，综合性的开发流程应灵活地为常常是位于不同地点的核心小组成员提供支持。

　　9、 服务行业。

　　PACE的基本原则被成功地应用于各种服务行业。例如，在电信行业，PACE已应用于提供网络服务和其它服务的公司。成立跨部门的核心小组，并通过阶段性审核和结构化流程来调控开发进程——这些PACE的根本原则不但适用于新产品的开发，而且也适用于新服务项目的开发。

　　10、 组件行业。

　　如何从众多的产品线中挑选出拳头产品是组件生产厂家要着重考虑的问题。对于大多数的这类公司来说，每个月接到的新产品构想比它所能评定的要多得多。结构化开发活动和阶段性审核等PACE的重要组成部分对有效地迎接这些挑战起了很大的作用。一般情况下这些公司应采用更具综合性的核心小组模式，由一个小组负责整个系列产品的开发，而不仅仅是某一个开发项目。

　　11、 跨国运作。

　　开发是越来越具国际性的活动，同时在不同大陆的不同地点展开。人们越来越频繁地要求开发人员针对国际市场及当地的特殊标准和要求而行事。PACE方法在上述多数行业的国际市场运作中取得了很大成功。在上述情况下，企业对PACE进行修改后对处于不同地点的开发活动进行有效的综合和平衡。一个统一的开发过程，包括一个成员来自各地的产品审批委员会（PAC）和混合核心小组，有助于综合和平衡的实现，推动了设计的国际市场化以及减少了不同地域或地点的重复开发活动。

　　12、 由多个大部门组成的大公司。

　　PACE的优势之一是它的涉及面广，因而适用于拥有多个大部门的大公司。即使这些大部门之间毫不相干，也可照用不误。一个共同的产品开发流程有利于大部门间的合作，比方在全公司范围内协同开发和综合资源。在此，“共同流程”并不等同于“同一流程”。各个阶段的要求可能一样，（与其它过程如财务审批过程的联系也相似），但在具体步骤方面则容许大部门之间存在差异。

领导产品开发过程中的变革

　　最后需要指出的是，成功地实施世界一流产品的开发流程需要众人的努力。它不可能自然而然地发生；没有相关人员的积极参与，它是不可能实现的。

管理层

　　所有职能部门的经理，高级顾问、技术专家和技术经理等在改变产品开发流程的过程中都扮演着十分重要的角色。他们对界定和实施新流程的所有细节负有责任。

　　首先，他们在现行产品开发流程的基础上，确定要进行哪些改变。这就要求他们对现行的过程和具体的改进机会有良好的认识。无论是单独而言或是作为整体结构的一部分，这些改进都是合理和必要的。管理层初期的任务包括确定决策过程（如阶段性审核过程）、制定有效的项目攻关小组的策略（如核心小组策略）、有条理地安排开发过程中的具体活动。此后，再着手改善产品总体开发过程中的其它方面。如产品战略、技术管理、设计技巧及开发工具和跨项目之间的管理等。

　　管理者们还要指导具体的改进实施工作。这份工作常常是极具挑战性的，因为开发流程的改变是跨部门性的，需要得到其它具有不同目标的人的合作，这就要求各职能部门的经理们为了整个公司的利益，在必要时做出妥协。

　　产品开发流程改进的经验告诉我们，中层管理人员的水平在此环节中最易见分晓。好的中层管理人员会脱颖而出，带动这种变革，付出多于别人的努力，并做出必要的个人牺牲。改变一个像产品开发流程这样复杂的过程，只有最出色的经营者才可以胜任。

协调

　　我们一直在描述的是一套建立在实践经验基础上的实施方法，它要求既要有怎样成功实施开发流程的战略眼光，又要有在实施过程中进行修正和调整的实际能力。

　　实施像开发流程这样涉及面广又复杂的流程要需要协调。仅仅靠颁布一项命令是远远不够的。前面已经一再提到，有成千上万的事情需要改变，而真正需要改变时，出现抵触和混乱是在所难免的。

　　没有外来的“协调人员”如实施顾问等，流程的实施也能成功，但是，如果有一个好的实施顾问，成功的把握就大了，过程也会更顺利，更短些。上面的最后一点或许是最重要的。有那么多的公司在试图改善相似的开发流程，那么谁捷足先登谁就有了新的优势。有经验的外来顾问可以把其它相似公司的改进经验带过来，帮助企业避免重犯其它企业曾经犯过的错误，以节省很多时间。对哪些环节应立即着手改进，哪些可以暂停，他或她根据实际经验会看得更清楚些。此外，外来人员能相对客观地对待企业内部问题和组织问题。最值得一提的是，PACE的实施者在高级管理上比作为管理机构的一个成员更可能获得成功。

最高层管理人员

　　一个公司的总经理及其他最高层的管理人员对企业的核心商业流程的改善负有不可推卸的责任。而目前，产品开发流程的改善是最重要的。这一流程的改善，往往是一个总经理对公司的长期成功所能做的最重要的贡献。新产品促进大多数公司成长和繁荣。然而，总经理或行政管理小组不可能领导每项产品的开发活动，他们不可能有那么多的时间。但是，总经理和行政小组可以牵头创造一套最好的新产品开发流程。

　　他们可启动变革流程。这就会为产品开发制定新的目标，确定其走向，并实施项目来改变流程，为企业内各个成员提供了远景规划，使他们能克服变革中所面临的困难。

　　此处，他们能为这样的变革保驾护航。当对旧流程进行改善的过程到了困难的关口时，尤其需要这样的帮助。在新的产品开发过程逐步实施但仍未完全实施之际，它所带来的好处还不明显，而相关人员所受到的压力已相当明显。有人发现自己的职责正在发生变化，不知道这究竟意味着什么，所以他们对此变革的意义产生怀疑。在成功的实施案例中，在这种关键时候，总经理总是站出来对变革表示支持，表明他坚信公司是沿着正确的方向前进的。

结论

　　产品开发流程是九十年代乃至将来企业竞争的一个战场，而对某些行业来说，这场战争将最终改变竞争的局面和力量对比。有优秀产品开发流程的公司其营业收入将迅速增长，它能保持较高的开发生产率，以达到经营的高效率。如果同时具备上述这些优势，一个企业在市场上的竞争优势就显而易见了。

　　从长远来看，产品优势的唯一也是持久来源就是公司具有比竞争对手更完善的产品开发流程。PACE已被证实是产品开发的一个成功的流程参考模式，是属于世界级的。对很多公司来说，认识PACE仅仅是起点，最难的是实施PACE以获取更大的利益。