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[转帖] 精典案例分析 [发表于 2005/1/26] 状态 开放帖 精华贴 浏览量 3647 |
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考评项目的难题 -------------------------------------------------------------------------------- [2004-10-25 21:14:00] 点击数：186 作者：张清俭
某公司决定建立生产线员工现场管理考评体系。生产部接受了这个任务并和咨询公司合作成立项目组，项目组负责制定考评方案，由公司生产部自行在全公司实施推广。 项目组成员包括： Y-来自咨询公司，资深咨询、人力资源管理专家，项目经理； G-来自咨询公司，项目成员，注册会计师； D-来自咨询公司，项目成员，MBA； Z-生产部员工，正在从事项目管理知识的学习； A-生产部员工，新毕业的大学生。 项目的初期进行的很顺利，在Y的领导下，项目有条不紊的进行着。两个月后，Y被调离项目组，G任项目经理，Z也掌握了一定的项目管理知识。Z发现，G根本就不懂项目管理，不仅改变了Y当初制定的计划，对Z和D提出的意见也不理会。项目的进度已经延迟了两个月，项目的可交付成果-考评方案，表面上看，考评的内容很细、很有效，可Z知道：该方案就是因为内容制定的过细，使方案的可操作性很差，甚至无法实施。项目现在已经进入收尾过程了。如果项目的可交付成果被公司的高层所认可，那么，Z将具体负责在全公司实施推广。 Z该怎么做？ [案例分析] ================================= 作者 涂斌 单位 广州-西门子移动 双层身份的选择 Z必须明确自己的双重角色。第一，是项目组的成员；第二，自己也是项目的最终客户（负责方案的执行）。所以，他工作方向也应在两方面着手。作为项目组成员，如果自己已经在平时就某些方面和G沟通过。那么，Z也应以书面的形式，就项目的潜在问题正式报告给项目经理G，明确希望G能给出合理的答案和说明，并要求项目经理G召开一个专门会议，项目组全体成员参加，一起讨论这些问题，取得其它项目组的支持。不管会议最后是否能解决这些问题或者G愿意面对这些问题，都应有会议纪要存挡。在项目组，只有项目经理最终对项目的交付物负责。如果项目经理坚持原方案，Z应从项目最终执行者的角度和公司取得项目目标的角度，以正式书面的形式给公司高层。表明自己对该方案的评估，包括该方案存在的问题，实施可能造成的后果，以及目前可以采取的修改方案。由公司高层和咨询公司高层沟通，促使项目完成前项目经理G对项目方案进行修改。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－作者 梦言 考核的现实性 对一个单位的考核不单是个技术问题,而涉及企业的文化环境.采用什么样的考核方法,反映出高层对业绩的关注度和关注点.咨询公司是否能在一定的时间内体会文化层面的问题值得考虑,考核对企业环境带来的影响是长远的和潜在的,而操作性只是问题的第一步. －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－作者 宋中华 单位 山东轻工业学院经济管理学院 第一时间将事情作好 众所周知，项目管理的一个非常重要的经验是，在第一时间将事情作好，这比问题出来之后在去做救火队员所付出的代价要小的多。但是需要注意的是，要想取得好的效果，必须注意策略问题，如果Z所处的组织具有开拓型的风格或者民主型的风格的话，则主动地与有关领导进行充分地沟通，阐明自己的观点即可。若Z所在的组织是一个具有保守型的的风格的话，则应该首先尊重项目经理的权威，在这个条件下，恰当地运用企业政治的一些技巧，以及运用传统文化的有关理念，来说服组织领导改变某些方案。实际上，我个人觉得，出现这样的问题在项目管理方面是十分正常的，是项目管理的应有之意，也并不是那一个人的问题。有了问题就想办法来解决，仅此而已。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－作者 天运 单位 杭州·浙大通策 行而将就，无为而行大事 “途有所不用，军有所不击……，君命有所不受”。一个有主见，能真正为公司谋利而又不拘于形式的员工才是公司最大的财富。同时，一个懂得负责的管理人员也应该善于辨认自己所将处的境地并及时进行风险预防。——我的意见与楼上各位大致相同，Z目前所能参考的做法，大致是：1.与项目组内其他人员取得一致，借助群体意见促使G对方案进行重审与改进（注意具体方式）；我认为越级求援往往无法取得预期效果，不值得提倡。2.作为项目后续方案实施的负责人，应该明确可能出现的“后遗性风险”，并事先与上层就方案不足而可能出现的风险进行协商，粗定责任范围。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－作者 李楠 发现问题及早解决！[ 发现问题及早解决！文字文字文字[/b] 按照全面质量管理的思想，问题越早解决，造成的负面影响就越小。所以，当Z发现问题，就应该采取适当方式沟通，毕竟项目成员间应该是project-oriented。这个思想很重要。文字文字[b]文字 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－作者 无痕 进行有效的沟通 你可以把你的不同意见提供给领导参考。最好具体的说明方案中哪几项不可行、不可行的原因何在。并且要求咨询公司方和公司的领导就你提出的问题进行讨论，提出合理的可行性的方案，以达到项目的目标 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－作者 lianglt 单位 pmu 还不算最晚！ 与其将来不能操作，就应该积极的和领导沟通，将你的想法，最好有个书面的方案，递交公司上层进行讨论。如果能引起领导的重视，那就很好办了，一定会与咨询公司协商，重新变更方案；如果领导认为咨询公司是对的，那只有服从了。毕竟你已经尽力了。但有一点是肯定的，领导即使认可了你的方案，他也不喜欢直到最后才知道方案不能够实施。所以，你要注意执行过程中的控制和沟通，用外界的力量帮助你！哈哈... －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－作者 海纳碧丽 制定一个可行的方案是目标 简单说来，此问题是否可概括为当Z和咨询公司产生不同见解时Z该怎办？一方面，G代表的是咨询公司，他会认为自己的方案是专业方案，不容他人轻易更改；另一方面，Z作为公司代表，他深知一个方案是否可行的判定标准，如不可行，方案等于白做。 在方案没有最后提交上去时，Z要向G说明公司领导关注的是方案的可行性，若不可行，公司方面还会要求咨询公司重做。既是这样，还不如现在听取一下Z的意见，争取一次搞定。如G的方案未经修改被提交上去，Z可以附上自己的不同意见供领导参考。最好具体的说明方案中哪几项不可行、不可行的原因何在。
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楼主
 涵子
职务 无
军衔 二等兵
来自 陕西
发帖 42篇
注册 2005/1/8
PM币 350
经验 
 
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 Re:[转帖] 精典案例分析
[回复于 2005/1/27]
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确是经典.
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QQ群：12707149
MSN:jewel_zj1022@hotmail.com
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1楼
 jewel
职务 无
军衔 一等兵
来自 湖北
发帖 81篇
注册 2004/11/16
PM币 513
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