随着信息技术的发展，计算机作为一种新的工具，已经对社会产生了巨大的影响。新的工具产生新的方法，计算机辅助工程项目管理已经成为一种先进、可行的新方法。利用计算机网络系统，可以大大提高信息沟通和数据采集的效率，可以把大量纷杂的信息进行有序的组织。新的工具也带来了新的思想。建立在计算机网络世界基础上的过程重建、学习型组织、知识管理等新思想纷纷被应用到实践中。

然而，对计算机的误解，导致了在计算机管理方面付出了代价。计算机管理系统的特点是“高投入、高风险、高效益”。由于信息技术的发展很快，每个大型企业，每年在信息系统建设上的投资都不小。信息系统建设的风险很大，无论在国外还是国内，失败率（没有达到预期的目标）都很高。咎其原因，当代管理大师德鲁克作了精辟的分析：“自从新的数据处理工具在30或40年前首次出现以来，企业人士就要么夸大要么低估组织中信息的重要性。我们－也包括我本人－夸大了信息的可能性，以为计算机产生的“经营模式”可以决策，也许甚至可以运行企业的大部分工作。然而，我们也大大低估了新的工具；在这些工具中，我们看到经理人员已经使用管理企业的更好手段”。

在工程管理方面，也存在着同样的误区，因此，我们应该认真地分析工程管理和计算机的特点，不寄希望于计算机系统可以代替我们大部分的管理工作，立足于新工具对我们工作的改进，逐步使用户接受和产生新的思想。

一、工程项目管理的难点

1.沟通：从一般意义上讲，业主对工程项目最关心的是进度、投资、质量和合同，其实，最首要的是信息的沟通问题。由于工程管理涉及的单位和部门众多，传统的方法如开会、发文等方式，信息传递的效率很低，应该说大部分的问题，首先出在沟通方面。

2.数据：工程项目的有关进度、投资、质量、合同等数据，量大而且不停地在变化，业主往往感觉难于把握，能够随时掌握动态的数据并进行汇总，更显得十分困难。

3.文档：工程的图纸、文件、资料等文档，量大而且一般以纸面的形式保存，查找和保存起来非常困难。往往随着工程的进展，很多宝贵的资料就不知丢到了哪里，后人要做大量的重复工作，资源的浪费十分严重。

二、计算机管理的要求

1.电子化：计算机作为一种工具，首先要求人们的工作电子化。数据要存储在数据库中，文档要用Office等软件书写，图纸要用CAD等软件绘制，纸面的东西要扫描成图象文件等。只有进行了电子化，计算机才可能帮助大家来进行管理。

2.网络化：只有在网络化环境，计算机才能发挥无穷的魅力。网络下，用户可以方便地沟通、共享数据和文档等。没有网络，往往就是信息孤岛。当今美国的经济奇迹，就主要得宜于Internet的出现。

3.业务化：计算机是个0和1的工具，能够让它发挥作用，必须和具体的业务和管理相结合，不同的行业和领域，软件就不同，起到的作用也不同，因此，管理系统都是十分专业的。同时，管理系统也和管理的模式紧密联系在一起。

4.规范化：计算机要求业务管理必须是规范化的，包括输入到计算机中的用语、业务管理的流程等，否则，计算机无法处理零乱的数据，零乱的数据存储在计算机系统中，只是垃圾数据，没有任何的作用。

三、影响信息系统建设的因素

1.管理模式：国外通过多年对信息系统建设成败的研究发现，管理模式是最主要的原因。工业时代建立的以专业分工为主的管理模式，在信息社会，变得反应十分迟缓，弊端越来越明显。项目的管理和企业的运营，需要设计、技术、施工、设备、物资、运营、财务、市场等部门的密切配合，然而由于部门的堡垒，往往使信息难于顺畅流动。在这样的管理模式下，建立信息系统，成功的可能性很小。进入90年代，国外的企业纷纷把管理模式从部门管理转向过程管理。ISO9000、过程重建（BPR）、知识管理（KM）等新的管理理念，在企业中大面积的应用。国内有一些高速发展的新型企业，也在积极实践这些新的管理模式。过程管理模式，需要利用计算机网络系统，打破部门的界限，按照重新设计的工作流程，建立企业网络化的工作模式。当然，由于受国情等多种因素的限制，国内企业不可能完全照搬国外的模式，但如果要开创新的管理模式，国外很多成功的经验和观念，是值得借鉴的。

2.人员素质：企业的经营管理是以人为本的，员工的观念和素质，直接影响着管理模式的采用。信息系统更是如此，如果不经过长期耐心的培训，员工的计算机应用水平就很难提高，对很多新的观念就不可能接受。很多系统，软件开发得很好，可就是用不起来，原因就是软件开发商和企业对这方面没有充分认识。

3.企业文化：成功的计算机系统，经过几年的建设，往往变成了企业文化的重要组成部分。信息对于企业来讲，只是基础的原料，知识才是企业的竞争资本。一个企业，有没有对知识的重视，也构成了信息系统成败的重要因素。知识存在于专家的头脑中，信息系统生存的基础是知识的共享和重复使用。举个例子，在工程建设中，产生的大量有关设备的信息，在今后运营期设备维护过程中，有重要的重复使用价值。这些信息如果不被专家组织放到计算机系统中，在运营维护时，又要投入资金去建设。企业中大量前人留下的宝贵经验，或者堆在档案室无法利用，或者随着专家的离去而带走。

4.对信息系统的认识：由于信息技术是十分专业的领域，发展又非常迅猛，新的概念和技术层出不穷，企业的领导和广大的用户比较难于把握。用户往往是站在自己部门工作的角度，提出模糊的需求。然而，由于计算机系统是一个整体，各部门之间必然有大量的信息需要交换和共享，因此，要根据业务的需求，提出整体的框架，在整体的框架下，解决用户具体的需求。如果不能达成对整体框架的共识，参与的部门存在很多不同的看法，系统就很难建设，工作很难推进。

四、项目管理系统的地位

企业的信息系统，基本上都由以下四部分组成：

1.办公信息系统：办公信息系统主要用于提高日常办公事务的效率，内容包括领导信息查询、公文管理、会议管理、公司公告板、电子邮件等。

2.企业资源系统：企业资源系统是以财务管理为核心，以市场为导向，对企业经营活动所需的人、财、物等资源进行管理的计算机系统。

3.过程控制系统：过程控制系统是项目投入运营后，需要建立的配套系统，其中包括过程机控制、集成制造等。

4.项目管理系统：项目管理系统是完成项目建设、运营后的维护和技术改造等需要的管理系统。项目管理系统的特点是以特定的项目为目标，与日常的办公、管理和运营系统有紧密的联系。

以上四个系统是紧密联系的，办公信息系统供企业的领导层决策使用的，其它系统的综合信息，要通过办公系统，提供给企业的领导。各系统之间，必然有大量的数据需要交换和共享，因此，整个系统应该是完整和集成的。

项目管理系统是在项目建设期就要着手建设的，它是整个系统建设的起点和突破口。项目管理是一个全生命周期的过程，包括设计、施工、制造、安装、调试、运营等过程，涉及办公、合同、财务、设备、物资、计划等环节，是一个需要企业各部门密切配合的系统工程。项目管理系统不仅要解决工程建设的进度、质量、投资控制，还要解决设计管理、设备管理、材料管理、图纸文档管理等工作，又要考虑和运营管理相衔接，是一个集成的系统，数据的交换需要联动性，比如，出现设计变更，就要在合同、工程、设备、材料、财务等子系统中自动反映。

这个系统相对比较复杂，有一定难度，需要对项目管理业务比较熟悉、有项目管理系统建设经验的单位来帮助建设。这个系统如果建设好，整个企业信息系统的基础就打好了，到运营期，大量的基础数据已经具备，只要根据运营的特点，完善就可以了，这样可以大大降低整个系统的投入，实现资源的共享。比如，设备管理系统，在建设期，设备清单、零件清单、设备图纸、设备技术参数、设备安装精度表、设备价格、安装预算等信息已经产生，设备管理数据库的基础信息具备了，今后主要根据点检、定修、大修对设备最新状态进行跟踪、补充进新的数据就行了。

五、项目管理系统的解决方案

1.计算机网络系统（Network）：建立计算机网络系统和配备服务器和网络工作站等硬件环境，是项目管理系统必不可少的物质条件。

2.信息沟通系统(Communication)：采用先进的Intranet模式，建立信息沟通系统。为相关的部门和人员配备电子邮箱，利用电子公告板、会议管理系统等共享信息系统，提供有效的信息沟通。制定标准的文件交换格式和数据交换系统，方便地进行数据和文件的交换。

3.电子文档管理系统(Document)：图纸、文件、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共享和重复使用。

4.项目数据管理系统(Data)：对与项目有关的数据和与数据有关的过程，进行有效地管理。项目数据采用集中与分布式相结合的方法，建立中央项目数据库和各项目部门分布数据库。过程管理主要按照ISO9000的要求，管理好数据流动的过程，并与信息沟通系统和文档管理进行有效地接口。项目数据管理的基础工作是进行合理的工程分解和编码。设备系统要分解到零件，土建要分解到工序，在此基础上，实现进度、投资、质量和合同管理的有机统一，同时要满足单项管理的特点。

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I AM DAVIDP.

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[ 本文发表于 2002年11月28日 12:33:24 ]
（发表者：davidp）

十分同意，作者也在其后给出了一个解决的框架，我认为也不错，但是我认为大家来看的不是IT专业人员，所以对包括硬件和软件应用在内全局的解决方案并不能完全理解，作为一个ERP顾问，我认为该用和业务人员共同的语言来沟通软件应用层面的需求，借用一些ERP系统对企业模型的理解和本人致力于项目型企业的软件设计和应用咨询的一些经验，我认为：

1. 企业应该适时的考虑会计核算＋财务控制＋业务的信息系统集成模式；业务系统反映的是一个企业中完成产品或者项目需要进行的技术方面的指标，如工厂的车间生产计划、物料BOM、设备运行参数等等，我们常讨论的项目管理是反映工程行业特征的业务系统，包括了活动分解、进度计划、资源参数、采购设备数量等等；会计核算是反映一个企业的经济方面指标的，现在每个企业都在用，其本质都是在准备一份企业资产负债情况和企业整体收益和现金使用情况，具体是如何完成的，对于财务人员来讲很容易，但对于大多数非财务人员就总是躲在后面不让人看的，并声称大部分信息是公司的重要信息，是要保密的。这就给业务管理人员带来一个难题，缺乏足够的信息，和财务部门的沟通不是充分的，对他们是如何完成对自己的工作的评估也是不透明的。由于职业的关系，双方的合作基础是薄弱的。那么是什么能把双方联系起来的呢？那就是财务控制，控制系统本质上是企业的一个计划制定和评估体系，在这里他连接了技术性指标和经济指标，财务上他处理的工作主要是评估成本和获利。在工程行业，这种成本的核算和获利分析是以项目为中心展开的。
2. 我们重点来看这个控制系统：它将成为工程人员和财务人员的共同语言，也因为它，企业才能看到怎么样通过一个个工程的实施，到实现各项目的收益，并最终完成企业的财务目标。项目计划的编制通常由工程部门完成，现在的项目管理软件提供了很丰富的编制工具，划分项目WBS结构和定义项目活动、排进度、分配资源、按资源价格计算预算和预算控制值；尽管目前由于工程定额的普遍采用，采用了一个和标准项目管理软件不一致的数据口径使得大部分的项目管理软件在这方面的性能被基本放弃或者或多或少发挥不出来。从此，项目计划的主要目标都能够确定了，包括成本计划、进度计划、质量标准执行控制点等等，并能够跟踪这些目标的执行情况。缺点是成本只是在管理项目发生的直接成本，项目管理软件大部分不会提供对间接成本的管理，而且跟踪成本发生的各项支出行为并不是按照项目预算的口径完成的，项目预算应该能够按照更多的维度来得到，比如按项目分段和合同（包括采购和分包），众多企业对内搞承包制，完全可以作为分包来看，责任也会更到位些。不同维度的预算之间本来就是有关系的，也应该被管理起来。这些成本结构和数据也应该在控制系统中反映，但控制系统的成本计划要更广泛，包括间接成本的分摊，这样财务人员能够完成对项目成本的全面核算，在做支出控制时，比如对供应商付款时不至于无可靠数据作为依据。通常由财务部门记录的支付信息也在控制系统中实时反映。控制系统也包括了企业的预算计划系统，这样由各业务子系统收集的各项计划能实时反映到项目收支计划、采购计划、资金计划等系统中，让财务人员清晰地看到预算计划的完成情况和调整要求。
3. 项目执行计划描述的各项工作，都有计划值和实际值，由于项目管理的特点，还和项目总预算值有关，如果在执行跟踪系统中引入计划控制值、承诺值、实际值，对于过程监控有很大的好处。比如：申请采购和采购订单确定后，系统应该从采购系统转递一个数据并记录作为一个成本的承诺值，更新项目成本计划的预测值，因为这份成本预期会发生；当分期发生实际支付的时候，系统记录并更新实际成本，这样做符合实际业务流程，因为大多数的工程企业并没有在依靠应付值（供应商发票确认）来管理这些支付行为，而是需要参照项目的实际变动，承诺值正好解决了这个问题，在ERP的采购等模块中提供这些集成信息是很容易的。在管理规范的工程企业中，承诺值在帮助企业进行现金管理能发挥很大的作用。

但是，我们需要注意一个问题。企业的管理目标是利润最大化，但项目的管理目标却并不总是利润。

这样就决定了，成本核算和控制可能被置于次要地位。