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项目管理与PMP认证
对项目的尊重和对项目经理的尊重 [发表于 2021/9/17]
状态 开放帖 浏览量 128   
该帖子同步发自圈子:IT项目经理 (访问该圈子)

  对于外派支持其他部门项目的项目经理,难免陷入尴尬的局面,在此描述一下过程中经验教训,供大家参考,也算是茶余饭后的消遣小话题吧

  1、尊重:上有所好,下必甚焉

  没有项目管理委员会授权,项目负责人没有介绍,团队都不知道我是干嘛的,自然就没有重视没有尊重,接下来的协调和管理工作就很难开展,简单说就是没人把你当回事儿

  随意支配项目组成员去做项目以外的事情甚至出国考察,最多时有一半人被拉到国外12天,项目周期才40天,由于我是外部门派来的,自然我是做恶人的不二人选,我若拉回这些人则得罪人工作不好开展,我若不拉回则项目受影响,我选择的是向我自己的领导汇报,然后把风险向组内说明;简单说就是说不说在我,听不听不在我。

  2、弹回不合理

  不合理的就需要坚持,不能妥协;例如,未经团队共同评估分解的需求,就不能确认为范围,这一点项目经理必须坚持,否则就等于默认,造成的项目延期、失控,就是项目经理的责任。

  3、坚持合理

  该分解分解,该拒绝拒绝,需求在评估后做,特别是项目进行过程中,要充分沟通后才能确定原因和价值点在哪儿,并明确新增需求与原有需求以及系统现状之间的关联关系,并经过技术判断,确定可做值得做能做之后,再安排排期和人力资源;往往实际情况是领导糊涂,直接把过程倒过来了,上来就安排排期和人力资源,然后再判断技术和业务两方面各自的关联关系,最后才是原因和价值点,本末倒置,项目组陷入尴尬境地;

  如载荷专业性较强,难以真正听懂业务,就更甭提分析出原因和关联关系了,这时候就需要依赖于项目组内部或者外部可以使用的专家,从业务端进行详细的判断

  重要的是,在业务判断完成前,不可以进入技术判断,当然技术实现也就更是后话了。

  对于职能部门墙超强的国企,越部门管理其他部门项目时,怎么能教会项目所属部门的人听话?

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