- 向甲壳虫乐队学管理
（《战略与经营》杂志，2006年3月号）
他们的音乐，他们的穿着，甚至是他们的发型深深的影响了一代人。看过太多乐队分分合合以致辉煌不再，更是感叹甲壳虫乐队是何种魅力让四个性格各异、特立独行的年轻人组合在一起，共同创造“像上帝一样存在，像上帝一样被崇拜”的黄金十年。甲壳虫乐队用歌声深深影响了音乐世界，也用行动深深震撼了管理学界。本文倡导要像甲壳虫乐队一样具有团队凝聚力、一样具有创造力、一样具有品牌意识。
甲壳虫乐队管理原则之一：凝聚力原则。每次在团队开始工作前，应该投入精力和资金设计一些用于增进团队成员相互感情和了解的活动和途径，为接下来的团队合作营造一个和谐的氛围。团队的每一个成员都是开心的、愿意与他人沟通，这就是团队共同工作的最佳状态。
甲壳虫乐队管理原则之二：创造力原则。想象最重要的听众就坐在面前，你必须不断在歌曲中融入新的想法、新的元素、新的热情，才能不断打动听众，而不至于因为歌曲的大同小异而昏昏欲睡。总是加入新的元素来“进化”歌曲，满足听众不断提高的需求。
甲壳虫乐队管理原则之三：品牌原则。帮助团队成员成为明星，就是帮助整个乐团成为明星。个人的品牌和团队品牌是紧密联系在一起的，建立个人品牌与团队品牌一一对应的关系，个人品牌的成功其实也在推动团队的品牌的上升。成员的知名提高了整个甲壳虫乐队的知名度，而整个团队的知名度又烘托了团队成员的个人声誉，达到个人与集体互动的良性促进过程。
甲壳虫乐队管理原则之四：多样化原则。在团队中吸引不同技术背景、工作经验、性格特征的成员，一定的差异化可以为团队带来更多的新鲜力量和创意。但前提必须是培养团队精神和文化，使不同类型的人在团队共同的价值框架下勇于创新，发挥特性。
- 领导力不是个人权力
（《洞见》杂志，2006年3月）
根据明茨伯格的定义，管理者其实是一个具有十种角色的综合体：人际关系方面，他是挂名首脑、领导者和联络者；在信息传递方面，他是信息监听者、信息传播者和发言人；在决策方面，他又是资源分配者、混乱驾驭者、企业家和谈判者的身份。
每一种角色都要求管理者们具有有效的人际沟通能力，因为仅仅拥有单个人的能力对于有效领导是远远不够的。好的管理者更多的是依仗良好的沟通协调能力，具备影响他人朝既定目标共同努力的感召力。
那么如何培养领导感召力呢？本文提出的PRES模型就是一个有益的方法。
P－亲临现场，现身说法（Being Present）。亲临现场领导，并且有足够的能力处理不可预见的状况。
R－延展领导空间和影响面（Reaching out）。通过移情、倾听和真诚交流等方式与其他人建立良好的联系渠道，延展自己的领导空间。
E－表达能力（Expressiveness）。不仅通过语言来表达自己的情感，还可以灵活运用文字、肢体语言和面部表情向受众传递信息，运用赋予情感的表达方式感染对方，增强领导的传递性和感染力。
S－自明（Self-knowing）。培养了解自己的能力，仔细衡量和判断自己的行为和决策，确保这些行为和决策与自己向他人传递的价值观念一致，体现“言行一致”领导特质的真实和诚恳。
- 要创新，先忘记
（《首席执行官》杂志，2006年3月号）
许多企业开展新业务屡屡受挫，关键在于他们只学会了有选择地继承旧有成功业务，却忽视了有选择地遗忘旧的成功业务。实际上，有一些因素让经理们“想说遗忘不容易”。
1、集体本能大部分经理人更愿意采用旧有成功业务的经营理念和模式，以转嫁自己的风险。这是一种集体本能的作用导致无法“遗忘”。
2、信息传递渠道。因为新业务仍然是在原有成功企业的领导框架下，许多经营指示仍然是由原母企业发出，很大程度增强了新事业部员工的“记性”，更容易固守旧观念，不易开拓创新。
3、经理人之间的联系。因为新事业部的经理们也是从旧有事业部门抽调来的，难免和旧事业部经理们之间有千丝万缕的联系，因此容易导致“记忆”加强。
4、绩效评估系统。运用原有事业部的绩效评价体系于新事业部，相当于告诉新事业部成员，只有照这原来的方式操作才能获得较好的评估结果。
5、计划制定系统。这个系统如果不更新，那么只可能看到一个结果，新事业部无论在经营理念上，还是实践操作上都是旧有事业部的孪生兄弟，只可惜这个孪生弟弟极容易因为水土不服而发育不良。
6、专家地位。假设旧事业部是以出口为导向，那么当然国际贸易专家是权威，但如果新事业部立足于国内市场，还沿用旧的专家系统，肯定是专家不专，效益不高了。
要克服以上这些障碍，成功遗忘以迎接创新未来，经理们可以采用以下几点方法：
1、 外来的和尚好念经。适时适当地在一些有影响力的岗位上雇佣外来的人员。
2、 新事业部的工作直接报告给最高领导层。一定不能因为新事业部的弱小，就只能寄生于老事业部。
3、 关系重建。尤其重建市场、生产等核心部门，与旧事业部“划清界限”。
4、 设定适合的工作节拍。赶快摒弃原来的工作节奏，他跳华尔兹，顾客就可以满意，但是你的顾客需要你跳恰恰舞。
5、 注意学习。新生事物的诞生，常常面临许多不可确定的困难，所以学习能力是新生事物的必备素质。
6、 创造全新的企业文化。创建符合市场要求的工作方式，需要合适的企业文化支撑。
- 先学习，后领导
（sellingpower.com , 2006年3月）
Selling Power网站的一项最新调查显示，大约67%的销售经理在赴任前都感觉自己还不具备作为销售经理的能力。而且67％中的大部分人说只能在工作中边做边学，从错误中吸取教训。这么多企业就不得不为这些错误买单了。
为了降低新销售经理履职可能给企业造成地损失，企业可以适当设计一些销售经理培训课程。
第一步，定义成功。必须根据企业的销售战略定义销售经理成功领导的标准。
第二步，根据成功的销售经理所体现的特征，总结出成功销售经理的衡量标准，然后通过与现有销售人员的对比，找出他们的差距，有计划和针对性地培养。
第三步，寻找未来的销售经理。通过第二步的锻炼后，决定确有希望培养成未来销售经理的人选范围，帮助这些未来经理候选人们提前开始进行领导人自我培养计划。
- 真正做到言行一致
（《哈佛商学院实战新知》，2006年2月27日）
言行一致被看作优秀领导人必须具备的首要特质。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中就说：“言行一致、坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人，才能攀越高峰。”
CEO们大都认为自己言行一致，但是他们的雇员有时却不这么认为。因为“价值晕轮”的作用，雇员常常会将CEO传递的企业价值和战略观念解释扩大化，以符合自己的期望；或者由于“认知偏差”，CEO没意识到自己存在言行偏差。
CEO的言行失调或雇员的理解偏差都会引发公司成员对CEO的不信任感，甚至产生对企业价值观和理念的怀疑。那么如何解决这种CEO主动或被动的“言行失调”呢？本文提出了以下建议：
1、分解目标，定点分配。明确解释企业价值理念下所包含的企业目标，并将目标层层分解，分配到具体的部门和人员身上。
2、让员工了解企业价值的精确含义，并定义价值理念能被扩大化的范畴和边界。因为员工能够通过价值理念的夸大化解释，寻找到自己的价值认同，并以此作为自我激励的手段，所以企业应该为员工留有一定的想象空间。但是为了避免解释的天马行空，还是应该为价值诠释“划一个解释范围”。
3、具体行为相应解释，避免误会。细化到CEO采取的行动，尤其是一些看上去有悖于企业价值方向但实际有利于企业发展的行为，为了避免员工的误会，CEO们有必要向员工做出详细解释。
4、善意对待每位员工的反馈。要知道员工是否理解企业的价值理念，是否理解CEO们的行为，建立通畅的反馈机制是很好的方式。同时，CEO应该创造一个开放式、宽松的环境，广泛采纳员工的想法，从而准确把握员工的想法，有针对性地进行解释工作，消除员工心中的疑虑。
- 扭亏为盈的两把利刃
（《战略与经营》杂志，2006年春季号）
企业面临破产困境，人心涣散，绩效低下，CEO面临的诸多问题不一而举。如何能扭转濒临破产企业的经营颓势呢？在本文中，美国一家历史悠久的公司的CEO，分享了他的经验。他发现，目标管理和加强执行是两把强有力的利刃。
目标管理。首先成立由基层领导代表、中层领导代表和高层领导代表组成的特别委员会。CEO首先应该在委员会中树立信心，然后领导委员会共同制定企业新战略目标。由企业各级领导共同制定的目标首先具有较强的可执行性，再以采用目标管理将企业战略目标贯彻全公司。
有效执行。视而不见，知而不行，行而不达，这是很多濒临破产企业的弱点。必须有效执行，才是企业制胜良方。那么如何衡量执行效果呢？以企业形象的公众反馈为例，可以采用社会认可度计分卡：绿色表示企业经营状态很好，桔色表示企业虽未达到公众预期目标，但还是正在进步，红色表示公众认为企业还有许多应该做的工作没有做。如果发现红色偏多，就说明企业给公众造成了“效率低下”的印象，则需要从内部找原因进行改善。
- 帮他实现目标
（l2li.org，2006年2月）
“管理，看看西点军校是怎么做的吧”。现在，更多的管理专家们开始研究西点军校的成功，并将它的经验移植到商业经营中以获成功。尤其在领导力方面，西点军校的经验尤其值得借鉴。吉伯斯，既是西点军校的教官，也是学员们的"教师-教练-导师-督导-保护人。在管理学员时，他成功地维持了一种微妙的平衡——引导学生做决策，而不是由他自己来做决策；给学生足够长的绳子，但知道何时收起绳子。企业同样如此，领导人也需要不断的培训其下属，适应时代的发展，做成功的未来领导人。但是，领导人却发现其下属常常因为以下某种原因无法实现既定目标。
原因一，依靠领导树立目标，而不是下属自己主动订立目标。能否坚持自己的目标，坚定地努力争取，关键在于目标是由员工自己建立，并对能能否实现目标的行为负责。
原因二，对于实现目标所需的时间估计不足。人们大多喜欢低估完成目标所需要的时间，因此一旦无法在预定的时间内实现自己的理想，就立刻对于目标的订立产生怀疑，以至于放弃。因此，领导应该帮助下属清楚地了解到这一点，在努力的过程中肯定会遭遇关于时间问题的挑战。
原因三，对于实现目标将要面临的困难没有做好充分的心理准备。领导需要帮助下属做好心理准备，实现目标意味着改变，往往改变对于任何来说都是从“破”到“立”的过程。克服期间的阵痛是跨过了迈向成功的第三个障碍。
原因四，容易被其他事情干扰。因为并不是只有目标工作需要完成，其间还会有许多其他工作同时进行。不要被其他的任务影响到最终目标的实现，关键在于事先对于事情有充分的预估，为处理其他事情预留一定时间和精力。
原因五，安于现状，停滞不前。“员工的领导力训练目标已经达到了，但事实上，公司的业绩并没有因为员工素质的提高而发生显著改变。”因为增强员工的领导力是改善公司经营效益的动因之一，但并不是充分条件，那需要其他很多因素共同作用的结果。而且调查显示，领导力增强之于企业经营的影响是一个持久而长期的过程。
原因六，员工不能坚持不懈，执着努力。领导力的培养和进步是一个长期的过程，可能一时达到了自己的既定目标，而停止努力。但是，时代不断变迁，企业内外环境时时变化，每个人的目标并不可能一成不变，应该时时刻刻根据外界条件而调整。所以，努力实现目标的过程并不是静态过程，需要不断树立更高的目标，不断追求，才能保持领导力的长青。
- 妥善处理企业中的文化冲突
（fastcompany.com，2006年1月）
随着时代变迁的步伐逐渐加快，新兴事物的层出不穷，炼就了一批一批新人类、新新人类。不同时代的人在价值观、生活方式上的差异越来越大。企业常常面临这样一个问题，新老员工之间关系不融洽，文化观念不融合，以至于影响相互交流和合作，造成工作效率低下。越来越多的企业开始意识到内部新老员工文化融合的重要性。
新员工和老员工在文化观念上、在工作方法上、在个人利益上、在私人感情上都会有一定的冲突，双方需要协调和磨合，这就需要一定的方法和过程。单纯依靠员工互相之间是很难自发完成这个过程。企业应该建立新老员工之间相应的沟通渠道，为新老员工充分接触创造机会，创造和谐的沟通氛围。
导师制就是一个很好的办法。通过工作经验的分享和共同解决问题的过程，新老员工可以互相增进了解，通过建立情感纽带的方式传递企业文化和工作理念，保障新老交流畅通渠道。，同时也使得新人更快融入团队，老员工更容易理解新员工的想法，熨平新老员工之间的文化鸿沟。
- 三重角色促创新
（《首席执行官》杂志，2006年1月号）
为了确保创意的产生和顺利实施，企业需要从内部建立让“创新”生根发芽的土壤，一个保证“创新”茁壮成长的温室和一个向外界成功输出“创新”果实的渠道。而CEO们在这个过程中则需要不断变化自己的角色：向导、中介和伯乐。
向导。CEO需要在两个方面为创新“保驾”：一是必须孕育出创新的文化，二是必须建立一个创新管理的机制。让企业的每一分子都清楚了解创新对于企业成长的意义；赋予创新从理念到行动的动力；指挥创新的发展方向始终与企业的远景目标一致，指挥员工将“创新种子”撒到企业土壤里，而不是掉到土地外夭折；敢为人先，“如果我们只是局限于客户的需求来创新，那么我们创造的是一匹跑得更快的马，而不是现在的福特汽车”。
中介。CEO必须向企业的每一个成员清晰地传递这样一个理念——“创新是企业每一分子的责任。”他们需要准确的了解每个创新点子的来龙去脉，加强各个部门的联系和沟通，以高效率的信息传递模式，搜集各个方面关于该创新思想的信息，集中相关专家和高层领导有效确定该创新思想的可操作性和商业价值。
伯乐。成功的创新离不开优秀的人才，尤其是年轻人的作用不可小视。CEO们要像伯乐一样发掘优秀新人，并给予他们充分的信任。创新的实施和产生商业效用，也可以依赖企业外部力量，这同样需要CEO慧眼识英雄，顺利将创新成果推向市场。
- 简单管理四手法
（《创业家》杂志，2006年2月号）
中小企业经理人是否还苦恼于琐碎的日常事务占用了大量时间，而无法集中精力于重要的战略构想和实施？其实只要善用企业人、财、物，这些琐碎的事情完全可以从中小企业经理人的日程中消弭。下面这些小技巧帮助合理利用技术，妥善理财和谨慎用人，帮助企业运行流畅。
理顺技术。使用服务器，将重要文件和数据集中存储于服务器中，便于查询和备份；当邮件、电话一个接一个，就试试VOIP（语音网关）系统，用声音邮件联系员工和外界；运用电子财务系统自动进行资金兑付和帐务记录；网站建设外包，并事先将客户询问的普遍问题及回答放在主页上，减少顾客的重复询问。
妥善理财。了解资金通过银行运转所需要的手续费，合理规划资产组合，确保手续费合理支出；学会使用电子纳税系统；办公费用打包缴付；保证财务系统定期升级；定期从财务报表中汲取重要数据，收集整理为将来制定战略报告做准备；保险打包购买，最好以年为单位集体签订，确保万无一失。
谨慎用人。通过在线表格申请的方式，企业构建人才在线数据库；运用软件合理安排员工工作计划；“租用”优秀的CFO以降低人力成本；外包供应链建设以使供应流程更紧凑；外包人力资源管理职能；提高会议效率，减少会议次数。
优秀销售。运用数据挖掘技术进一步了解顾客需求；拉近与顾客的地理距离，向顾客面对面销售；合理使用企业对外信息传播渠道，注意既要面面俱到，又要有所侧重；加强与广告部的联系，合理使用企业广告资源。
- 为什么聪明的公司会做蠢事
（fastcompany.com，2006年1月）
比尔·盖茨曾说过，“成功是一个令人生厌的老师，即便是非常聪明的人也会为成功所迷惑，陷入思考的怪圈——如何才能不失去已经拥有的东西。”世界著名咨询公司贝恩的调查结果显示，80％的调查对象相信他们为社会提供了卓越的服务，而实际上仅仅只有8％的被调查顾客赞同这一点。大多数企业采用“选择性无知”的鸵鸟方式，看到的只是过往的成功，而忽略正在进行的和未来的困难。伴随企业经营规模的不断扩大，发展道路上的荆棘越来越多，也越来越隐蔽。
问题一：丧失创造精神。由于企业逐渐成熟壮大，所谓的“紧急状况”较少产生，企业更多乐意安于“和平”现状而创新动力不足。
问题二：产生管理层与顾客“代沟”。由于企业职能等级纵深的加大，客观上管理层距离一线客户的地理距离越来越远，战略决策缺乏准确的信息支持。
问题三：公司内部文化日趋保守。如果索尼公司不是固执地坚持MD而放弃MP3的话，今天庞大的数码音乐市场上索尼的份额应该不在少数，可惜2004年当它幡然醒悟推出第一款MP3时，其他先行者早已开始将换代产品MP4推出市场了。
问题四：“粉饰太平”。中层管理人员面对企业高层管理更愿意“报喜不报忧”，虚假信息导致上层管理决策失误。
问题五：公司结构调整滞后。随着企业的发展和外部环境的变化，公司的组织职能结构也应随之变更，但是往往企业的盘子越大，组织结构越根深蒂固，丧失了必要的灵活性。
面对上述问题，解决方法并非没有，以下就是一些应对策略：
1、给企业这颗大树的根浇浇水。缜密判断企业核心竞争力之根，重唤企业大树新绿。
2、重视行业新进入者。观察行业新进入者的运作方式以做参考。
3、不要仅仅盯住业界老大。其实，学习市场新进入者，尤其是市场边缘企业的一些经营方式不失为更好的途径。
4、以史为鉴。市场运行和企业经营都趋向周期性，因此了解企业身处的市场周期及自身运营周期是非常必须的。
- 怎样领导大规模变革
（哈佛商学院实战新知，2006年2月6日）
管理大师韦尔奇的管理准则之一就是“乐于接受变革”。他认为：“那些视变革为敌人的企业领导者最终必将遭到市场的淘汰，而成功的企业领导者则永远不会满足现状，因为现状永远存在需要和必须改善的地方”。企业外部环境不断变化，需要内在经营元素不断调整以适应外界条件，小变革不断，大变革兼有。通常在大型变革的进行阶段中，时常伴有经理人的人事更迭。原因很简单：能否快速调整管理模式和经营理念以适应大型变革的要求已成为经理人必须的内功之一。
首先，CEO、CFO等高级管理人员应该为公司各个管理层清晰地描绘出大型变革成功后企业大致的“模样”，并且确定经理人们将要采用的新工作方式和新工作路径。为了确保大型变革的成功实施，变革内容本身应该是大胆但容易被理解的。
然后，高级管理层对于变革实施的态度是“无情的”和坚定的。可能某些时候，为了推动变革切实地推进，经理人们不得不使用“冷”面孔示人，向其他人传递信息——只有变革成功，企业才可能继续生存下去。对于变革本身，高层管理层的态度必须统一而坚定，一丝动摇都会导致变革的失败。
推动大型变革的过程就仿若高山攀登，基本功扎实与否很大程度决定能否成功登顶。受过专业训练的人员可能“意外”登顶失败，但是未曾受过任何训练的人顶多“意外”登顶成功。因此，在变革推进的过程中，管理层的培训是非常有必要的。看来即便外功了得，内功也万万不可小窥。
- 让员工对公司一见钟情
（sellingpower.com，2006年1月）
教师都知道这样一个规律，往往他们头几次课非常重要，因为学生不仅会根据这几次课来判断教师讲课的风格，决定是否选听，而且这种第一眼印象很大程度上也会影响日后学生是否坚持听课的态度。新员工入职也同样会有这样一个摸索和熟悉的过程，入职时对公司形成的第一印象也很大程度会影响日后能否培养并保持对企业的忠诚度。作为为美国西南航空公司连续服务15年的老员工，《忠诚》一书的作者，劳瑞很有感触。
即便已经过去了15年，劳瑞仍然清楚记得她第一天到公司报到的情景。在踏入公司的第一步，就被引入一个小房间，在这里有25个人和一顿丰富的早餐正在等她。正是这25个人为她单独准备了这顿让她终身难忘最为特殊的早餐。而后的事情则更让她惊喜不断，也更坚定了她终身为西南航空服务的决心。参加公司的入职介绍讲座，这里没有沉闷，只有欢笑，主讲人亲自站在门口迎接每一位新入职培训生。课堂里充满温情和彩色的画面，视频里传来全国各地西南航空的职员随着CEO凯勒尽情欢唱和跳舞的声音。而在入职初期的时候，公司人性化的导师制度则帮助新入职员工迅速克服陌生的障碍，快速融入西南航空这个大集体。
有谁会离开这样一个温馨的家庭呢？因为即便是新入职的人员也可以很快地在这里找到归宿感。其实方法却很简单：首先，通过温馨方式让每个新入职的人员感到来自公司的重视；然后，公司的介绍讲座不必总是冷冰冰的，其实让这个讲座看起来更像一个小party，效果会更好；最后，还有什么比生活导师更让新人容易产生归属感。
- 新任CEO怎样和董事会打交道
（spencersruart.com, 2006年1月）
CEO新官上任，如何迅速在头100天获取董事会的充分信任将是CEO日后能否有效工作的关键。CEO是战略的实践运行和管理者，而董事会则更多参与对于战略的核准和建议。CEO和董事会能否合作顺利，关键的头100天是新任CEO的巨大考验。
1、 建立合作关系。新任CEO需要仔细思考如何与董事会建立一个具有适应性、灵活性而且牢固的合作关系，董事会中哪些人将是今后经常联系的对象。
2、 培养信任感。就像普通职员新入职一样，许多带有疑问的眼睛都喜欢关注于他们身上，他是否能胜任这份工作？他人好相处吗？……等等。新任CEO也不例外，董事会也是带着怀疑和考察的心态迎接CEO的到来，所以在上任初期，CEO要用工作成绩证明自己的实力，也证明董事会的选择没有错。
3、 铺设融洽的沟通渠道。对于CEO上任头100天，铺设融洽的沟通渠道是非常重要的工作。将自己的工作状况、所负责的经营部分（尤其是董事会不涉及的）及时通过这个渠道向董事会汇报，消除董事会因不知情而产生的不安全感、不信任感。
有些CEO倾向于将董事会看作自己工作的参谋，而有些CEO更倾向于将董事会看做自己的合作拍档。但无论是怎样的关系，以上三点对于CEO来说都是非常需要高度重视的方面。
- 资源配置系统推动企业战略实施
（《哈佛商学院实战新知》，2006年1月9日）
企业战略的实施比制定更为困难，在战略实施过程中常常遇到的问题有：企业战略实施的实际时间超过原定计划；企业内外的日常事务干扰战略的实施；职工与管理者的能力不足；管理信息系统对企业各种活动的监控不够；超出管理者控制之外的各种环境因素发生不利变化等等。
将书面的战略实践操作起来就是将平面的框架填充立体化的过程。很多企业在战略实施的过程中或多或少会碰到这样的问题，能够用来填充的资源不足，或者填充完毕后的成果已经与设想的形状相去甚远。
战略，再也不是仅仅局限于企业高层范畴的职责了，而是需要企业各层次人员集体贡献力量才能引领企业成功的方法。而保证其成功实施的秘诀就是从企业的业务层面推动战略的制定和实施，不至于“下笔万言，离题千里”。
英特尔公司曾经在战略规划中将主营业务定位为存储芯片，但实际在业务层面上却把更多的生产空间划给了微处理器部门。随着微处理器市场的蓬勃兴起，业务层面的资源配置驱动英特尔公司成为了世界著名的微处理器设计生产公司。
- 找个好老师，做个好学生
（《洞见》杂志2006年1月号）
企业导师制，是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。导师制度的推出是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。目前美国有超过三分之一的企业开始采用导师制，并且这个数字还在不断增长。比如美国强生公司的每位管理人员都有一位导师，导师一定不是学生的直接上级。国内有些企业也开始采用导师制，例如华为公司，每一名入职的新员工都会被指定一位导师。导师为学生提供职业成长、专业技能等等方面的指引，而学生也可以向导师倾诉无法向上司倾诉的工作生活问题。
但是，正式的导师制关系并不是单纯的老师学生的关系，他们可能因为掺进一些工作伙伴关系而显得复杂。如何有效发挥导师制在企业中的积极作用呢？
作为导师，应该什么时候对自己的学生宽容，什么时候应该严厉？俗话说“严师出高徒”，但也不是说导师天天都铁着脸对徒弟，张持有度的教导方式效率会更高。作为导师，不应该“有问必答”。导师的职责是教练和引导，而不是“保姆”，应该培养学生自己动手解决问题的能力，教授学生解决问题的方法和技巧。
作为学生，找一个无论是教学方式还是性格特质都与自己相切合的导师是导师制事半功倍的关键。如果教学方法不适合或是性格脾气不融洽，就会直接影响学习过程的流畅。不过从学生的角度来说，应该更多地去适应导师的个性脾气，本着谦虚的态度求教才是良策。作为学生，对于导师的批评应该“有则改之，无则加勉”，毕竟“忠言逆耳利于行”，作个谦虚求教的学生才能从老师那里学到“真功夫”。
- 五招提高生产效率
（《创业家》杂志，2006年1月号）
要赢得商战，既要有雄才大略，又要有精兵强将。在市场利益驱动和市场竞争压力下，众多企业共同面临来自市场各个层面的挑战。在不留情的战争中，有的企业活下来了，而有的却也成了过眼云烟。而决定战争胜负的因素很多，生产效率这个因素绝对不能被忽视。权威的质量奖项——鲍德里奇奖的获得者马克·格拉汉姆，就企业如何提高生产效率、增加产量提出5点建议：
1、提高生产，制度先行。首先，企业必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。同时，还应要求企业每一名员工对制度都了然于心。
2、生产状况，定期反馈。通过工作结果定期反馈机制，可以较好地调动员工的工作积极性。马克·格拉汉姆认为很多企业都具有的生产状况年报制度其实作用不大，应该改成生产周报制度，甚至是日报制度就更好了。
3、对人对事，奖罚分明。俗话说“一分耕耘，一分收获”，生产效率高的员工理应获得应有的奖励。“在一些公司存在这样的现象，业绩好的员工要承担更多的工作，而业绩差的员工反而承担较少工作或较容易的工作”，马克·格拉汉姆说，“这样肯定会打击优秀员工的工作积极性，鼓励惰性的产生。”
4、工具技术，双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件。“功欲善其事，必先利其器。”即便是一流的员工，面对二流的设备想必也是“巧妇难为无米之炊”了。
5、激励员工，讲求技巧。通常的做法是将员工的工作绩效作为激励的选择标准，但这样的衡量指标太过简单和片面。现在很多企业开始采取包括同事评价、顾客意见等因素的多指标评价体系，客观评价员工，科学激励员工。
- CIO，既当指挥家，又做演奏员
（《CIO》杂志，2006年1月号）
美国CIO杂志近期举办的“CIO职能地位调查”结果显示，企业CIO开始越来越多地参与战略决策工作，将更多的精力从技术执行层面向战略设计层面转移。他们不再只是局限于信息部门内的技术革新和维护工作，而是更多地参与CEO、CFO等其他执行官的沟通，参与系统战略决策的制定，参与商业战略计划的实施。
以往，企业对于CIO的要求无非是提供必需的后台信息技术力量，但随着社会信息化程度的不断升高，市场竞争的白热化，越来越多的企业意识到信息技术对于企业发展的核心推动作用，因此也向CIO们提出了更高的要求：不仅在后台基础层面上保证企业信息系统运作流畅的执行能力和更新能力，同时CIO们需要更多考虑信息技术为企业带来的正效用和利润增值。
例如，在企业并购中，CIO们不仅要考虑多个企业原有信息系统的整合问题，还需要研究设计实施企业信息系统为并购后企业的整体运营发挥最大的效用。所以CIO们应该仔细规划时间，勇于将日常信息系统运作工作授权给下属来完成，当然前提条件是他们能够充分胜任。
不过，日常运作工作对于CIO们仍然非常重要，因为系统运行的小小错误就很可能给企业带来大灾难。只有在保证企业日常信息流100％运作正常的前提下，CIO们参与的战略决策才是卓有成效的。这就好像一个人，只有站稳了脚跟（信息系统日常运作稳定），才有可能用大脑思考（参与企业战略决策）。
- 构筑企业时间地图
（《洞见》杂志，2005年12月号）
“逝者如斯夫，不舍昼夜！”，“人生有涯”，“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”即使是幼齿，关于时间的谚语也能信口拈来。无论古往今来，东方西方，对于时间的重视没有一日消减过，“早起的鸟儿有虫吃”。管理大师杜拉克曾说过，“时间是最高贵而有限的资源。”企业则更为实际，“时间就是金钱”。
企业战略时间线、销售策略时间线、运作管理时间线、人力资源时间线密密织补企业时间地图，网罗时间金钱。
企业战略的时间线。许多企业有如此多的战略构想去实施，但事实是，他们根本就没有那么多的时间和资源来实现所有的构想。CEO也许会问，“我们应该在什么地方投入最多的时间和精力？今年我们首要完成的头5件事是什么？”因此，制定一份可行性强、时效性强的计划对于企业战略的选择和实施是非常必要的做法。
销售策略的时间线。对于企业销售部门来说，“8/2定律”想必是人人耳熟能详的词了，其实在时间管理上同样遵循这个原则。销售人员将80%的时间和精力花费在20%重点客户的身上，将会创造80%左右的业绩。
运作管理的时间线。与其花费大量的时间在错综复杂、眼花缭乱的各种运作管理软件里，不如专注于你自己的需求，因此在进行企业运作管理信息化的时候，投入一定时间于需求分析将会使整个流程事半功倍。确实现在的软件、硬件功能强大各有差异，即使它能提供10个报告，但是如果你需要的只是6个，那么强大的功能与你何用呢？合理规划时间分配，而不要陷入技术的泥沼。
人力资源的时间线。充分培养员工时间管理的意识，同时企业也充分提供帮助员工节约时间的便利。例如网上课堂计划等方法均可以有效帮助员工更高效和合理地履职。而后备人才计划，则可以尽量消除由于人员更迭所带来的运作不畅。
杰克·弗纳曾说过，“有效地应用时间这种资源以便我们有效地取得个人的重要目标。”其实，企业也不例外。构筑合理的时间地图，适当的休闲空间也是很有必要的部分。就像人一样，长时间紧张而紧绷的神经也需要适当松弛一下。因此回到战略部分，制定计划的时候，张持有道是前提。
- 打造高适应性的供应链
（《首席执行官》杂志，2005年12月号）
“卡特里娜”、“禽流感”、“苏丹红”等等可能是今年全球各媒体出现频率最高的词汇也是最为昂贵的了。“卡特里娜”给美国带来了近334亿美元的损失，而保险公司则面临高达600亿美元的索赔；“禽流感”一现身，人人惶恐，而它则造成数十万家禽被宰杀销毁、数十人染病身亡的结果；“苏丹红”则在四天内使肯德基损失2600万。现在的企业CEO们再也不能像当年的杰克·韦尔奇、福特那么轻松了，因为除了日益复杂多变的企业运营，外部日益严峻的商业环境（包括自然环境）都是现今CEO们必须面对的问题。
对待环境危机是消极等待还是积极应对呢？构建高适应性的供应链，可以从一定程度上帮助CEO领导企业安然渡危。高适应性供应链应具备5种核心能力：互换替代能力、多线并行能力、应需延迟能力、企业的合作文化、以及合理授权。
1、互换替代能力。在2003年的SARS期间，正是由于英特尔公司具有卓越互换替代能力的供应链，能够保障它迅速将生产线移植到离疫区最近的工厂继续生产。
2、多线并行能力，即同时并行处理不同供应链的能力。为了充分发挥供应链的适应性功能，企业可以效仿朗讯公司在2001年构建的供应链网络式组织。它能够将企业的采购、生产、资源匹配等等供应链线条融合在供应链网络体系中，充分发挥供应链的高效适应性。
3、应需延迟能力。对于具有高效适应性的供应链，它的应需延迟能力是颇具优势的一方面。在1999年台湾大地震的时候，戴尔公司灵活的供应链适当地调整了其采购周期以配合台湾芯片生产的延迟。在这一点上，戴尔显现出其优于苹果公司的灵活性。
4、企业的合作文化。构架企业采购链时一般面临两个选择：联系核心供应商的紧致型网络和包括大多供应商的广泛型网络。企业应该根据需要来选择这两种方式之一，其首要的标准就是企业必须具备真诚的合作态度。例如，1997年，丰田汽车发动机的主要供应商发生严重火灾，丰田依靠其供应链网络中超过100家供应商的通力合作，保证发动机的正常供应，帮助丰田公司度过了这次供应短缺危机。
5、合理授权。公司对于危机快速反应的一个基本条件就是适当授权给下层管理人员。公司好像一艘迎风破浪的大船，只有水手长最先知道船头前的礁石而迅速调整船行方向。如果此时将情况层层汇报船长，然后再等决定反馈给水手，恐怕已经太晚了。
- 善用双头领导
（careerjournal.com, 2005年12月）
公司内部高层管理错综复杂的关系无不为人所关注，不同部门不同职能的经理们也有可能因为工作的关系会分个孰近孰远，更何况是相同部门共同职能的高管因为职责范围的重叠而产生的摩擦。不过世事无绝对，微软公司的盖茨和巴尔默、英特尔公司的格鲁夫和贝瑞特、戴尔公司的凯文和迈克尔就是人人称羡的好搭档，带领各自的公司攀过一个又一个高峰成为业界翘楚。但是即便是人人称羡的好搭档，在某些时候也不免会有摩擦。例如英特尔的贝瑞特并非一开始就接受这种“将两个CEO放在一个盒子里”的做法。在上世纪80年代的时候，时任英特尔CEO的格鲁夫回忆，当时他考虑让贝瑞特与另外一位或两位经理共同主管英特尔的微处理器部门，在两人同乘一车时，格鲁夫告诉贝瑞特这个提议。但是，听完提议，贝瑞特很不开心，格鲁夫回忆说，“他是如此不高兴，以致于我都担心他会不会因为恼怒而将我推出汽车。”
就像硬币也有正反两面，将“两个CEO同放在一个盒子里”的做法风险也很大。例如花旗集团的威尔和迪蒙、迪斯尼的奥维兹和艾斯纳就是典型的失败组合，他们的个人恩怨甚至严重影响了公司的正常运作。仔细衡量一下联合CEO的利弊，分析企业实际状况，谨慎采用这种“双头蛇”式的领导方式。毕竟这种方法并非普遍适用。
联合CEO的优势：帮助CEO接力棒的交接过程平滑流畅；帮助新任CEO跟随前任CEO学习更多技巧；可以为顾客提供更多接触企业高层的途径；扩大亲历亲为的范围。
联合CEO的劣势：自我意识及优先意识的碰撞；雇员的跟风行为，影响团结；令人困惑的工作回报和交流；低效缓慢的决策机制。
- 打造高度协调的立体化传播网
（CMO杂志，2005年12月号）
早上上班，坐地铁看到玻璃窗上缤纷的广告。出地铁口，冷不丁一只攥着广告宣传单的手伸到你的眼前，运气好的时候还能有个产品小样附赠。站在办公室的巨大玻璃窗旁眺望，满眼巨幅的广告牌抢占了各大写字楼顶。下班必经的那个商场门口天天都在做促销，今天宣展一款新功能的手机，明天可能一群黑压压的人流每个人举着购物小票等抽奖。回家打开电视，现在流行放广告插播电视连续剧……
中国的企业越来越重视品牌多途径传播的重要性，但是可能连企业自己都没意识到，公司品牌与其顾客之间的相互影响有时是相互冲突的关系，甚至相同的顾客通过不同渠道对于品牌的诉求也会有巨大的差异。
经过大量传播媒体的洗练，现在的顾客也越来越精明，尤其发达的网络使顾客更容易获得丰富信息而做出理智选择。如果顾客从不同渠道所获得同一品牌信息存在差异，那么对于该品牌不信任感的产生是必然的结果。用不同的嘴巴，统一的声音，一致对外宣传是企业品牌发展的“基本功”之一。
1、建立功能交叉的团队主导品牌对外传播的一致性。从呼叫中心、媒体广告、宣传企划等部门挑选人员组成企业内部顾问小组，相互交流，指导各部门的对外宣传理念，协调统一企业品牌风格。
2、保持品牌价值的延续性，高密度的信息“轰炸”。衡量品牌是否具有连贯的延续性，这些问题要明晰：企业对外信息传递者对于品牌的理解统一吗？顾客从各种渠道所获取的品牌信息传递相同的理念吗？公司的标识和品牌特征容易为顾客所获取和理解吗？如果答案是否，那么请回到第一条进行改善；如果答案是肯定的，那么高密度、多渠道的持续信息流才能在现今信息泛滥的社会保证企业的品牌为顾客所了解和接受。
- 做一名“长袖善舞”的供应链经理
（《哈佛商学院实战新知》，2005年12月12日）
十五年前的今天，购物对于大多数人来说并不是一种享受，而只是生活的必经程序，因为那时的他们经历的是“商品选顾客”的年代；十五年后的今天，大多数人的周末休闲选择shopping，“顾客选商品”赋予每个购买者极大的自主权，使他们更多参与到产品的生产过程中。从冰冷的业务推动到充满温情的人文关怀，企业越来越不能忽视顾客参与生产过程的重要性。与此同时，市场需求的变化也向企业供应链的创新之火提供了助燃剂——需求驱动型供应链应运而生。
这个新生儿再也不像他的兄长——业务驱动型供应链那样“独臂闯天下”，而是“左右开弓”，将供应链上下游统揽怀中。埃森哲咨询公司的高级经理Norman Waheed说，正如零售商和产品生产商应当共享需求计划一样，生产商也应当与别人共享生产进度表，从而在生产、配送或者营销方面做出必要变化，以保障原料、生产、库存、销售过程的顺畅进行。
而驾驭它的师傅——供应链经理也必须加深功力，“长袖善舞”。据AMR公司调查，供应链经理的职责已超越物料管理和采购的范畴进入企业全面战略管理层面，某些行业的供应链经理已与整体业务战略密切相连。在制造、批发、零售和服务产业接受调查的250名供应链经理中，30%的被访者声称其公司在制定总体策略时对其进行了“全方位咨询”，而声称全面参与整个流程或能够提出建议的被访者比例则更高。为了保持顺畅而保真的业务沟通和数据交流活动，他们越来越多地参与到销售部门、产品设计部门、下游合作厂商、上游原料供应商的工作流程中，逐步成长为企业生产控制的核心部门之一。
供应链专家Kevin O’Marah建议企业建立一个常规沟通机制，例如通过经理例会制，供应链经理、研发经理、销售经理、生产经理等等供应链相关部门经理们定期会议，互相及时交换有效信息和数据，便于供应链经理及时掌握相关必需情报，按照市场需求协调生产。
看来，供应链经理乘着需求型供应链的创新之威，“长袖飘飘”，以柔克刚，也能擎制住市场那只挥舞着“牛鞭”的手。
- 五招留住优秀人才
（fastcompany.com，2005年12月号）
请合适的员工，难！请优秀的员工，更难！留住优秀的员工，难上加难！相信这是许多公司管理者的心声。不过，先别苦恼了，花点时间看看下面几个小建议吧，从中会有一定收获。
在采取行动前，先来了解一下员工的想法吧，所谓“对症下药，方能药到病除”。利用下面这六个问题了解员工的心：
1、 你是否清楚你的工作对于公司非常重要？
2、 你的工作需要你具备哪些技能？你具备哪些工作中未能运用到的才能？
3、 你的工作给予你挑战感和价值感了吗？
4、 就目前你从事的工作而言，你认为你还有哪些欠缺？
5、 在今后的3－5年间，你的工作计划是什么？
6、 你希望你的工作有哪些方面的改变？
现在你已经知道员工的想法了，那么怎么开展“优秀员工之心”挽救大行动呢？当然根据各个企业的实际情况，方案有很多种。本文作者经过长期相关研究，得到以下几个普遍对策。企业管理者可以根据以下几个小建议，举一反三，制定缜密计划，不仅留住优秀员工的人，也要留住他们的心：
1、建立团队协作机制。赋予团队一定的自主决策权，促进员工互相学习、协作的精神。
2、建议轮岗制。这种轮岗的工作方式可能会造成工作的混乱，听上去确实不是一个好主意，不过倒是可以作为建议提供给员工选择，如果愿意接受挑战的他们勇于选择了这个方式，那么就充分信任他们吧。他们会给你一份优秀的成绩单的！
3、建设流畅的工作成绩反馈机制。良好地工作成绩反馈机制，不仅满足员工的心理诉求，而且还是对他们今后工作改善和提高的最好帮助。
4、鼓励员工参与决策的积极性。员工如果也能有机会参与到决策过程，那么他们将会具有更强烈的责任心、更积极的工作态度及更高涨的工作热情。
5、鼓励员工的创造力。为员工搭建一个能展示他们能力的舞台，创建一个员工勇敢分享新想法的工作氛围，并对员工的创新给予一定的支持力度。
- 新任CEO的“文化课”
（spencerstuart.com，2005年11月）
一项来自史宾莎管理顾问公司（Spencer Stuart）的研究结果显示，现在越来越多的公司倾向于从外部寻求CEO接班人。从外部引进“CEO空降兵”有时可以为企业带来惊人的成功，例如上个世纪90年代带领IBM走出财政困境的路易斯·郭士纳就是个中典范 。但是，失败的例子也为数不少，例如Xerox的CEO理查德·索曼只干了一年多就黯然谢幕。2004年，CEO匆忙离职的新闻就一直没有间断过，一进入2005年的头条新闻就是迪斯尼、惠普、波音和AIG公司的CEO相继离任。究其原因多种多样，但是有一个因素实在不能忽略——企业文化。因为长期经验表明：强硬的企业文化可能弱化“CEO空降兵”的“教练效应”。
为了保证100%教练效应，新任CEO首先需要合理分析评估企业的文化环境，依文化环境调整教练方式的同时，相应地改造阻碍企业发展的文化因素。新上任的CEO们，请一定记住：改造企业现存文化环境绝非易事，在走马上任的头一百天，不要立马着手文化革新，而是要多听、多看、多想，少说。
第一步，观察、分析当前企业文化环境。可以通过很多线索来分析企业文化，例如员工之间的交谈方式、办公环境的文化风格和员工的穿着惯例等等。同时，还应与各个管理层建立一个直接沟通机制，通过对工作方式、流程等方面的交流，可以比较准确地判断当前企业的文化风格和特征。
第二步，诊断、评估当前企业文化的壁垒，做出相应的调整对策。在细致观察的基础上，新任CEO们需要结合自己的教练优势，缜密地制定企业文化调整目标和对策。
第三步，培养自上而下、主动调整企业文化的氛围和机制。企业文化的调整绝不能采取由上而下的灌输式，而是需要由下而上自发完成。IBM的郭士纳在这一点上就做得非常成功，“改变如此众多员工的文化定位和态度是一件非常非常困难的事情，你既不能命令也不能控制他们转变观念。你所能做的就是为他们创造一个促进转变的机制和环境：描述现有文化现实，建立新的文化愿景，激发自我改变的热情。其实，最终并不是CEO改变了企业文化，他只是为员工创造了促进改变的氛围和条件，仅此而已。”
- 定位目标顾客 促进利润增长
（《洞见》杂志，2005年11月号）
更多的顾客就一定意味着能为企业带来更多的利润？当然不是。表面看来， 你的顾客名单一直都在增长，你的收入也随之提高，你很高兴地看到企业规模的日益壮大。你也发现令人头痛的事情也越来越多：因为顾客规模的扩大，对产品的需求千差万别，为了满足顾客的日益增长的需求量，你不得不雇佣更多的人来扩大企业的业务能力，而你自身的压力也越来越大。你的市场人员每时每刻都竭力地周旋在与日俱增的顾客群中间，但是来自顾客的抱怨声还是一天比一天多，而且最可怕的是，你发现公司的受益率并没有随着顾客人数的增加而提高，这是怎么一回事呢？
“二八定律”回答了你的疑问，占客户群20%的高端客户，实现利润往往占到利润总额的80%以上，而剩余80%的客户则只能带来利润总额的20%。所以，企业极力讨好每个客户是不经济的目标，他们应该分析客户的成本利润，对客户进行差异性分析，同时对市场进行细分，针对不同的客户群实施不同的营销策略，而不能 “眉毛胡子一把抓”。
著名的客户关系专业调查机构忠诚矩阵公司的长期调查结果则更为精确：20%顾客能为企业带来较高利润，而20%顾客则占用较多企业资源却产生非常少的利润，其余60%的顾客产生利润与占用资源持平。因此，企业在投入更多的资源于这20%的目标顾客的同时，还需要有针对性的投入一定精力在处于中间层的60%顾客身上，争取培养他们成为目标顾客。现在有越来越多的企业认识到这一点，开始采取相应的顾客关系调整。例如著名的中国移动就针对其目标客户——移动VIP会员提供一系列高附加值服务，而对于潜在目标客户的动感地带成员（主要以学生为主体）一系列趣味活动，培养他们的忠诚度，也为了将来培养他们成为20%目标客户的一员。
合理使用诸如顾客的付款方式，产品或服务的偏好等等这些客户信息，善用CRM系统支持，精确定义分类顾客群，并有针对性地采用更高效地营销方案，为顾客群提供优质和有针对性的产品或服务，为企业创造高效的利润增长源。
- 建立高效能的领导团队
（《战略与经营》杂志，2005年冬季号）
随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化。在很多情况下，单靠CEO的个人能力已很难处理各种错综复杂的关系，所有这些都要求CEO领导的COO、CFO等高层管理人员组成的团队加强沟通共同合作完成。但是，领导团队的规模和结构的设计往往是困扰CEO们的大问题：团队成员过多，容易产生交流障碍，削弱团队凝聚力，降低团队决策效率，团队成员过少，则容易形成“一言堂”，决策失去客观公正性；团队成员背景经历趋同，容易出现以偏概全的现象，但是如果团队成员的背景差异过大，容易造成不易沟通的现象。
《战略与经营》杂志与南加利福尼亚大学下属的组织效率研究中心共同组织了一个大型调查，重点考察全球66家领袖企业的高层领导团队。研究结果表明：领导团队的人数不宜过多，7－9人为最佳，并且组成人员应具多样性，即团队成员最好具备不同的资历背景。但显然如此一来，领导团队难免会面对沟通问题。那么，如何扬长避短充分发挥领导团队的效能呢？
1、加强沟通，开诚布公。显然，较大差异的学术背景、性格特征和工作经历等因素先天决定了团队成员在决策时不可避免会产生一定的矛盾和冲突，因此调和这些矛盾和冲突的最有效方法，就是鼓励组织内部自由地沟通和讨论，集思广益。
2、目标统一，上下一心。虽然鼓励自由地沟通和讨论，但是保证其达到成效的前提却是，CEO必须为高管团队确定一个统一的目标，并亲自指导团队的沟通和讨论过程。
3、薪酬制度，公平合理。建立公平的薪酬体系，保证团队成员工作积极性。
4、加强培训，增强技能。加强团队成员的培训，扩展成员的技能范围，保证合作的基础牢固。
- 给品牌做体检
（CMO杂志，2005年11月号）
在迅速经历了从“酒香不怕巷子深”到“酒香也怕巷子深”的品牌理念转变，在快速体验了从“口舌相传”到“全方位、多角度系统诠释品牌内涵”的宣传历程后，越来越多的中国企业开始意识到品牌所蕴涵的无限价值增量，也有越来越多象“海尔”、“Lenovo”那样的中国品牌开始在世界崭露头角。品牌绝对不是一个名字、一个标志那么简单，它代表着消费者对品牌的全面感受和认同。许多企业意识到品牌战略重要性的同时，也在不断地追问：顾客对我们品牌的感觉如何，对我们品牌有兴趣吗？长期来看，我们的品牌资产是优质资产吗？能为企业带来长期的效益吗？简而言之，“我的品牌健康吗？”
品牌计分卡就是这样一个为企业品牌做全面体检的有效工具。品牌计分卡作为企业“营销显示看板”的一部分，采用类似平衡计分卡的工作原理，综合评价品牌资产为企业带来的长期效益。通常，品牌计分卡由以下四个部分组成：
1、品牌所代表的产品或服务能提供的功效是什么。每个产品或每项服务都因其能为使用者提供效用增值而存在。因此，作为代言人的品牌，带给客户最直接的感观就是该产品或服务的基本功能。
2、获得这些产品或服务的途径是否便利简单。在向顾客传递产品价值的同时，每个品牌都极力向他们传递能够获得该产品或服务的途径信息。
3、品牌个性是什么。每个品牌在极力推荐产品或服务本身的同时，也极力向顾客传递使用这个品牌产品或服务所能得到的诸如“信心”、“值得信赖”等方面的心理诉求。
4、品牌所体现的自身价值是什么。每个品牌因其自身价值而存在——可能出于市场销售差异化的需要，或者其基本目的是俘获顾客的心，或者是有效竞争的要求等等。
通过全面衡量和分析以上品牌计分卡的功能、路径、个性和价值四个象限，可以很清楚地为企业描绘出一幅清晰的品牌健康图谱，并在找到品牌的价值支撑点的基础上清晰的描绘出品牌成长路径。当然，保证品牌“体检”结果真实性的前提必须是：充分理解自己品牌的内涵及带给目标客户的心理反应。
- CEO在创新中扮演什么角色
（《首席执行官》杂志2005年11月号）
中国有句古话：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时。”在全球经济一体化的大趋势下，科学技术日新月异，经济生活瞬息万变，每一个企业和每一个企业家都需要高度重视“创新”的重要性以获“基业长青”。正如美国哈珀·柯林斯出版公司 (HarperCollins)的CEO简·弗里德曼所说的那样：“创新已经是我同呼吸共命运的伙伴了。”日前，美国《首席执行官》杂志与IBM公司在纽约联合举办了一场以“创新”为主题的圆桌会议，包括艾默生电气、哈珀·柯林斯出版公司等数十家著名公司CEO参加了会议。
对于CEO在企业创新中所扮演的角色，与会者的态度多有不同。艾默生电气CEO耐特认为，“CEO在创新中的角色类似于指挥家，以局外人的角度来指挥创新”。他本人就平均花60％的时间参与创新的决策制定上，但是具体的操作过程将会由公司的经营部门来完成；而著名通信公司Avaya的产品组合总监大卫·巴特则指出，“CEO应该更多的参与创新过程，不仅在决策制定上，还包括工作分配上”。
尽管与会者对于CEO在创新中的参与度持有不同看法，但是他们都一致认同著名房地产集团Binswanger首席运营官斯立夫·门德楼德的观点，“创新不是CEO们的个人意志，而是产生于企业与顾客的交流中，这意味着创新的首要条件是不仅了解客户需求，同时需要分析企业与顾客身处的环境！”
- 激励型领导者
（fastcompany.com，2005年10月）
要做一名优秀的领导人，仅仅只会鼓舞（Motivate）员工士气、激发（Inspire）员工斗志是远远不够的，他还必须学会如何激励（Enspire）员工。
“鼓舞”意味着经理人仅仅通过向员工描述成功的愿景来提高他们的工作热情，由于这种短暂的工作热情并没有来之管理层实质的支持，以致于员工常常会在短暂的兴奋后产生强烈的怀疑感，即怀疑自己在没有其他帮助的情况下能否顺利完成工作任务、达到工作目标。
“激发”则要优于鼓舞，因为它意味着经理人不仅鼓舞员工的士气，同时还了解员工的心理诉求，即采取赫兹伯格两因子论中“保健因子”的各项措施，这样能使员工产生正常的努力，激发他们发挥50％的能力表现。
“激励”则活跃了赫兹伯格两因子论中“激励因子”的作用，不仅考虑到员工的心理诉求，同时还需要指导员工工作方向、提供必要的支持，激励员工发挥他们100%的能力。所以仅有鼓舞、激发是不够的，还需要领导善于激励其下属。领导力专家马克·戈尔斯顿指出优秀经理们常常按以下5步来激励他们的下属：
第一步，在下达任务前必须深入了解员工的情况。
第二步，站在员工的立场上考虑问题，如何才能让员工更清晰了解上司的想法和目的。
第三步，在行动之前给予员工适当的准备时间和准备空间。
第四步，在行动前适时帮助员工释放压力。
第五步，和员工共同制定达到目标的行动方案。这一步最为关键，如果员工也参与到行动方案的决策过程，那么他们就更有动力和信心进入实施阶段了。
- 销售的真理
（sellingpower.com，2005年11月1日）
对于大多数销售经理来说，销售中最困难的部分莫过于了解客户到底想要什么。RainToday.com网站访问了200家企业的采购经理后发现，只要销售经理们能够意识到并妥善解决以下三个问题，客户将更乐意掏腰包。
问题一：“卖方总是不明白我要的是什么。”对策是：在洽谈生意时，不能一味喋喋不休地介绍自己的产品，还应该留出更多的时间来倾听客户的想法；同时，尽量细化询问客户的问题。
问题二：“卖方总是不愿意认真倾听我的想法。”对策是：在完成重要的生意前期洽谈后，销售经理们应在理解的基础上，归纳总结出客户的需求要点，然后通过信件的方式发给客户确认，以免出现误会。
问题三：“卖方不能根据我的需求提供具有吸引力的解决方案。”对策是：销售经理们不能仅局限于充分了解客户的需求，还应该提出更有吸引力的方案来推进销售进程。例如，通过提出“不采用我们的产品，你的生意会受到什么影响”等诸如此类的问题，让客户考虑不购买你的产品会导致的严重后果。
- 谁对CRM负责
（crmguru.com, 2005年11月4日）
开发和实施CRM时，需要解决一个重要的问题，即：到底由公司哪个部门对CRM负责？大多数企业的传统做法是，CRM的开发和实施是属于公司信息化的范畴，所以理应由IT部门负责，但是实际的施行结果却常常不尽如人意。
如果仅仅由IT部门对CRM负责，可能造成一个严重的后果，那就是通过系统所分析制定的投资决策，并不是基于完善的商业分析和市场把握的基础上，而单纯是信息系统的数据分析的结果。这样的决策机制对于企业而言风险过大。
但是如果CRM仅仅由业务部门负责，那么他们更看重CRM本身能提供的软件功能，而无法判断CRM是否能够和企业现有的信息系统完美整合，是否符合企业流程设计，因此可能造成CRM与现有企业的信息系统在技术层面上难以整合。
因此，最好的解决办法是，业务部门和IT部门共同负责CRM。那么，业务部门和IT部门如何协调以最大限度的发挥CRM的功用呢？CRM专家约翰·麦克卡弗雷，根据多年的相关研究经验，提出以下建议：
1、不同部门可以负责CRM中相应的模块，但是他们需要齐心协力地做好不同模块的整合工作。
2、必须在公司高层的支持下，成立一个由业务方面的人员担任领导的执行管理团队，负责开发CRM所涉及的业务项目、业务流程和功能需求。
3、IT部门需要和执行管理团队、销售部门、客户服务部门、以及市场部门进行密切的合作。例如，一旦相关部门确定了业务项目和投资回报率目标，IT部门就要发挥关键的作用，有效地把技术系统和数据整合起来。
- 强制排名，不宜久用
（《哈佛商学院实战新知》，2005年11月14日）
通用电气对它的管理层和执行层采用了强制排名系统，名为“4E”，意即：高效能（Energy），鼓励其他人为了共同愿景努力的能力（Energize），果断决策（Edge）和依照承诺目标坚持执行（Execute）。通用电气通过这个强制排名系统来评价员工的表现，以区分优质员工和所谓的“非优质员工”。华为也有自己的强制排名系统，名为“末位淘汰制”，即根据员工的考核绩效和表现综合评分，然后排名末位的员工将会被解聘。各大企业纷纷推行自己的强制排名体系，那实际施行效果如何呢？可谓是好坏参半，各有感慨呀。同样是“强制排名”的理念，怎么就“东边不亮，西边亮了”呢？
首先让我们分析一下“强制排名”的优劣。
企业普遍认为强制排名的好处是：
1、 能够促使管理层自身能力差异化发展；
2、 促使公司制定引导组织迈向成功的行为标准；
3、 保证公司上上下下按照组织成功愿景的标准时刻规范自己的行为；
4、 提供组织评估数据的客观验证；
但是对于强制排名的争议也不少，反对者认为强制排名会在提高整个公司工作效力的同时，对员工品德及团队合作精神、新人招募以及股东利益方面带来严重的不良影响，但是赞同者的看法却恰恰相反：
1、 员工品德及团队合作精神。反对者认为“如果强制排名的结果如何都对现状没有任何影响，那么员工的工作品德和团队合作精神均会受到很大程度的负面影响”；
2、 新人招募。反对者认为“强制排名的体系可能会给企业外部人员对于该企业文化造成负面的印象，即认为在该企业工作风险和压力过大，以致于高素质的人才可能不愿意应聘该企业”，而造成优秀人才的流失；
3、 股东利益。股东可能会认为“强制排名会给企业带来潜在的法律风险和其他一些负面影响，从而影响公司股价”。
所以如何更好的运用强制排名系统，扬长避短，最大程度的发挥其效用呢？
其实秘诀就是一句话，“在合适的时候，在合适的企业施行强制排名系统”。
本文作者建议，强制排名系统在推行的头几年确实能为企业带来非常显著的效能增长，但之后弊反而大于利，所以在适当的时候也需要果断放弃“强制排名系统”而采取其他更适合的绩效管理体系。
- 顶级销售精英的11项特质
（salesdoctor.com 2005年10月）
是什么造就了卓越的销售精英？他们具有什么特别的能力和技巧？成为Top One 销售精英真如很多人说的那样难吗？困扰销售精英们的诸多问题有望解决了。作者在经过大量研究后，总结出以下NO.1销售精英的11个特质，开始向他们学习吧！
1、 充分意识提问的必要性。优秀销售精英确实是很优秀的倾听者；但NO.1销售精英除了听顾客说的，还会主动地、有针对性地向顾客提问。
2、 学会“犯错误”。好的销售精英对工作非常细致而不致犯错；NO.1销售精英的确常常“犯错误”，这是因为他们勇于创新，不惧风险，敢于“犯错"。
3、 发现解决方案。优秀销售精英善于发现问题；NO.1销售精英愿意分享解决问题的方案和对策。
4、 了解顾客所从事的行业。优秀销售精英了解自己公司的商业流程及产品特性；NO.1销售精英不仅站在顾客的立场理解自己产品，同时还非常清楚顾客所从事的行业，做到有的放矢。
5、 善于用词。优秀销售精英善用合适词汇来表达；NO.1销售精英则沟通更明智且更审慎。
6、 敢于寻求帮助。优秀销售精英不惧向他们的经理寻求帮助；NO.1销售精英敢于向公司不同领域的人表达困难以寻求不同的解答方法，集思广益，优中选优。
7、 行事力求卓越。优秀销售精英善用技能和技巧；NO.1销售精英处处时时行事卓越。
8、 充分运用销售指标和资源来获得成功。优秀销售精英能分析现有资源但并不一定善于运用；NO.1销售人员能充分利用他们所得资源以促成功。
9、 不拘泥于佣金。优秀销售精英较多关心销售活动中自己能够获得的佣金；NO.1销售精英则更多关注顾客的福利。
10、视自己的产品如生命。优秀销售精英信任自己的产品；NO.1销售精英视产品如生命，与之同呼吸、共命运。
11、牢牢抓住每个销售机会。优秀销售精英只关注成功度高的销售活动；NO.1销售精英则会主动出击，抓住每个销售机会。
- 巧妙建立CEO品牌
（《首席执行官》杂志2005年10月号）
提及万科，少不了会谈到个性CEO王石，说到宏基，也一准会提及内蕴CEO施振荣，更别说大名鼎鼎的微软公司CEO鲍尔默、戴尔公司的 迈克尔·戴尔、福特汽车的比尔·福特……，这些名字简直是家喻户晓、妇孺皆知！这些CEO们的一言一行、一举一动往往成为各大媒体追逐的对象，社会公众关注的焦点，从某种程度上说，他们名副其实的是企业最佳代言人。不可否认，对于CEO们来说，成为公众人物多少会有一些顾虑，比方说风险、时间等等因素。那么如何聪明的树立“CEO品牌”而不干扰CEO们的正常工作和生活呢？企业全球战略咨询和公共关系公司施奈德集团的创始人戴伦·施耐德在这里告诉CEO们4个小技巧！
许多CEO们习惯通过发表演讲和做媒体访谈的方式来扩大社会影响力，当然这是很好的方法。不过看看下面的四个小技巧吧，是不是更简单、更安全和更具操作性呢？
内部渠道：
1、你的高管可以帮助你。例如可以要求CFO按照你的观点对财经媒体做访谈，凭借高管们的力量对外宣传。
2、你的雇员也可以帮助你。通过他们的力量来向社会广泛宣传你的个人魅力，例如向公众媒体投稿等形式。当然前提是你的雇员们充分理解你的观点和理念。
外部渠道：
3、利用新兴媒体资源。例如建立你的个人“播客”，或是借助电脑游戏的前卫方式来影响时下的新兴青年。
4、借力供应商。可以要求你的供应商在他们的相关出版物中刊载你的言论，他们到你公司参观的感想，借此甚至可以发展他们的雇员作为你的宣传渠道。
- 三步提升CIO工作业绩
（《展望》杂志2004年10月号）
IT对于企业来说仅仅只是一门技术吗？答案当然是否定的。现今的实践表明：企业并不能像以往那样仅仅将IT看作一项技术，而必须要重视其在企业运营中的战略地位。那么如何最大化IT的战略价值，就成为摆到每个CIO面前亟需解答的问题。对于不同的企业，所能采用的解决方案肯定是不同的，因为它还取决于企业的经营战略、现有产能、竞争压力和战略资产。但是，著名管理顾问公司埃森哲多年研究的结果表明：IT战略效应突出、CIO业绩显著的企业都具有一个共同的特征——下面“三步走”过程必不可少。
第一步，首先必须培养全公司上上下下都理解和重视IT的必要性——为公司提供安全可靠的解决方案以及预期成果的控制手段。
在这个阶段，优秀的CIO们不会只将注意力集中在技术层面上，而更多地关注于从宏观层面考虑IT过程给企业带来的战略层面的帮助，并以此为契机来提升IT对于公司的战略价值。
第二步 整合企业整个经营范围中所涉及的全部工作流程、方式方法、信息流和人员流。
研究经验表明：在已经顺利完成第一阶段工作的基础上，IT化过程成功与否重点还要取决于此阶段的工作是否能成功推进。那就是企业整个运营流程所涉及的方方面面的根本性转变，包括管理文化的改变，岗位定义的调整，技术的更新，技术的程序化和组织结构的调整等等方面。所以在这个阶段，单单依靠CIO的一己之力是远远不够的，还需要公司上到董事会下到一线员工的广泛重视和参与。
第三步 将获取的信息及心得升级为可以获取价值的创新。这个步骤一定是在严格完成第一、二步的基础上来实施。
在这个阶段，CIO们在设计可以优化决策的分析工具的同时，更重要的是建立IT机制，辅助观察、提炼和分析公司各个部门的信息。
- 人人参与公司创新
（《快速公司》杂志2005年11月号）
企业的创新资源在一定程度上会受到时间和地域等的限制，表现出动态性、变化性和有限性，所以仅仅依靠企业自身有限的资源来开拓创新，难免会遭遇"江郎才尽"的尴尬境地。这是因为传统的创新模式往往是在企业内部成立一个智囊团，依靠这小部分人的力量来制定创新战略、推动创新进程，而公司除这个智囊团以外的所有人都只是被动照搬了事，至于效果如何就"事不关己，高高挂起"。这就好像古典音乐一样，每个人都在自己的岗位上跟着指挥棒走，指挥错，演奏也跟着出错。
而开放式创新则能很好的避免这种情况的发生，它就好像演奏爵士乐一样，它鼓励每个参与者积极的创新，而每个参与者也同样关注这首爵士乐演奏的反响。如果企业能将创新过程中碰到的问题和困难，勇敢拿出来与员工、客户甚或是陌生人来分享，所谓"集思广益"，那么问题解决方案也自然可以优中选优了。因此，作为一种创新模式的创新，开放式创新越来越多的受到企业的关注。
但是要取得开放式创新的成功也并非易事，本文作者在对于多种产业不同商业模式下的大量典型企业（例如宝洁公司）的实证研究后，总结出优秀企业取得开放式创新成功的五条准则：
1、创新不仅仅是某个部门的工作，它应该是所有涉及人员的首要工作。
2、还在用小木头匣子来收集建议？快改变吧！应该让提交建议的机制更透明，让每个人都能分享其他人的想法，互相启发和促进。
3、仅仅只是收集想法是没用的，重要的是还要确定问题所在和解决问题的具体方案。
4、吸引更多关注公司产品的人参与其中。
5、如果你认为某些人能帮助你的产品改进，那就免费提供你的产品给他们，小投入，可能获取大回报。
- 五步健全财务内审体系
（《洞见》杂志2005年9月）
从"帐房先生"到"财务高级人才"的蜕变，提高自己在公司的地位，这是财务部门多年来梦寐以求的事情。不过在蜕变过程中，建立有效的公司内部财务控制体系，这个的巨大责任也让财务部门压力倍增。单纯依靠外部财务审计公司是肯定行不通了，如何使得公司内审体系更加完备、数据更加精确、信息披露流程更加合理，是摆在众多CFO面前亟需解决的问题。不用担心，照着下面5步来做吧，问题就能解决！
第一步，建立或整合新旧财务系统并加强系统自动化。统合的财务信息系统能够帮助CFO们无需花费过多的精力探究和核对数据的准确性，而是更多的专注于信息的分析、审计和财务业务的改进措施上。
第二步，明确系统内各个环节的工作范围以杜绝工作重复。比如销售效益分析，应该将数据收集、核对和录入工作由销售部门一步完成，而财务部门只需将精力用于数据分析工作上。
第三步，发现薄弱之处。每个CFO都应该审视公司的财务运转流程以期避免：延迟，糟糕的财务监控，预算外交易等等财务薄弱之处。
第四步，构建一个高效的财务管理团队。团队中的每个人都应该非常清晰的了解公司体系架构、业务流程和资源分配状况。
第五步，自查过程很重要。定期自查，发现错误、避免错误并提出优化改进策略。
- 公司买卖算好帐
（《企业财务》杂志2005年9月号）
普华永道最近的调查显示，在110家被调查公司中有近90%在2005年将实施至少一项并购计划，这个数字比2004年同期上升了近70%。这是因为越来越多的企业经营者认为，只有通过并购才能使企业获得更长远的发展、更多的产品选择和更广阔的市场空间。但是，每一个参与并购的企业也都不得不面临这样两个亟需解决的问题：
第一， 收购企业使用什么样的收购资金？是现金？股票？抑或是两者相结合？
作者建议，当现有的现金存款利率是比较低时，可以考虑使用现金来收购，这样就可以避免以下情况：运用股票来收购，有可能降低收购公司股东的信心；而且长期来看，股票具有潜在的长期增长性，将其用作并购资金，相当于公司损失了其远期价值。
当股票作为并购资金就可以享受税收优惠时，则可以考虑使用股票来收购。这样就可以避免以下情况：因为每一项并购对于收购公司来说，所涉及的资金数目都相当的庞大，所以若完全运用现金作为并购资金，则往往因为占用过多流动资金而可能增加企业经营风险，从而导致公司信用评级降低；而且也不具备股票作为并购资金可以享受税收优惠的优势。
第二， 是购买被收购企业的资产还是股票？
大多数并购公司倾向于收购对方资产，而被并购公司则更愿意出售自己的股票。因为对于并购公司来说，虽然资产的购买过程相对于股票来说会复杂很多，但是它们可以将被并购资产的折旧列为费用而享受税收优惠。相比之下，被并购公司则更乐意出售自己的股票来促进自身的进一步发展。
每个公司在进行并购项目的时候，不仅依靠公司内部的财务人员的判断，同时也可以参考公司外部的专业人士，例如投资银行顾问的建议，运用优秀的资金管理来合理的安排自有并购资金组合比例，以及并购对象目标资产组合结构，从而帮助企业成功并购。
- 五项原则赢得商业竞争
（《创业家》杂志2005年11月号）
本文作者Jason Jennings 和他的研究团队在经过一年的研究后，总结出企业在竞争中保持领先的五项原则：
1、企业高级管理人员与顾客密切接触。通过与客户大量和密切的接触，企业对于相关领域市场的把握会更加敏锐与准确。
2、保持工作方法和策略的不断创新。企业在工作方法和工作策略上不能因循守旧，而应该随着时代的变迁、经济环境的不断改变而不断创新。
3、创造双赢的方案。对于企业来说，现在谈得最多的词就是"解决方案"。企业应该同时站在顾客和自身的立场上来创造企业-顾客双赢的解决方案。
4、通过适当的激励方式，使每个员工都像企业老板一样工作。员工为企业创造了多少价值，决定他们能拿到多少薪酬，就像企业的老板那样，为企业创造的价值越多，从企业获得的越多；为企业创造的价值越少，从企业索取的就越少。
5、将企业的经营原则控制在5到6条。因为，企业要在竞争中快速领先，依靠的是快速思考的能力、面对市场快速反应的能力、以及保持发展的动力。能否达到这个目标，取决于员工能否理解并运用企业的经营原则，所以企业应尽量保持经营原则的简练。
- 领导是简单的
（《欧洲商业论坛》杂志，总第22期）
Tesco是英国最大的连锁超市，也是世界上为数不多的几个能维持盈利持续增长的大型零售商之一。作为这家拥有约35万名员工、在13个国家运作的公司的最高领导人，特里·莱希（Terry Leahy）在这里揭示了真正高效的领导力究竟是怎样的。在他眼里，这样的领导力是：避免把管理变得太复杂；千万不能陷入独裁的泥沼；培养和发展自己的员工；并且记住，你企业的真正领导人是你的顾客。
- 是好经理，就要出去卖东西
（《sellingpower.com》：2005年10月17日，阅读原文需在网站免费注册。）
你被提拔为销售经理。是到停止销售、开始管理的时候了，是吧？错！
虽然人们普遍认为，销售经理是管人的，但是销售管理专家在本文中指出，出去销售公司的产品和服务，仍然应该是销售经理的一个工作重点。原因有四：1、你这样做，将为你的销售团队树立榜样；2、你这样做，将为你培训下属提供最好的机会；3、你这样做，你的收入将继续增长；4、你这样做，将和下属建立更融洽的关系。
- 环境智商造就卓越领袖
（《快速公司》杂志2005年9月号）
什么是领导力？当然，它包括愿景和诚实、恒心和勇气、渴望创新、以及愿意冒险。但是，一项对过去一个世纪顶尖商业领袖的研究发现，这些商界巨人都具有一种超凡的能力叫“环境智商（contextual intelligence）”，即善于阅读和识别哪些力量塑造了他们所生活的那个时代，并抓住由此产生的商机。
这项研究的主要人员之一、哈佛商学院教授Nitin Nohria，日前接受《快速公司》杂志采访时指出，一个人只要善于利用环境智商，就有可能从三种途径发展成为卓越领袖：一是创业型领袖，二是管理型领袖，三是魅力型领袖。
创业型领袖在运用环境智商的时候，善于把各种各样的事物组合成新的、前所未见的产品和服务，开辟新的市场，创造新的事业。然而，创业型领袖往往缺乏管理的才能，他们开创的事业只有传承给管理型领袖，才能继续发展繁荣。
管理型领袖利用环境智商的时候，善于在企业内建立一个有效的组织系统，使创业型领袖所创造的事业日常化，即纳入日常管理流程中。管理型领袖所做的也许不是创新的事情，但是正是依靠这种有条不紊的管理系统，他们使公司而不是他们自己，成为了业界的英雄。
魅力型领袖往往诞生于巨大的变革当中，他们善于发挥自己的品格魅力，通过说服、激励等手段，充分利用商业环境中的技术、人力等要素，最终取得变革的成功。
- 全面看待员工
（hr.com网站，2005年10月）
许多优秀的经理人发现，管人更多是一门艺术，而不是科学；这些艺术性的管人技能需要花时间来培养和提高。然而，许多经理人往往是在犯了错误之后，才认识到这个现实。
对他们来说，最重要的能力是全面地看待员工，要看到硬币的两面，而不是一面。人是如此的复杂多面，任何单一的维度，都无法完全看清楚他。
作为经理人，如果我们能够改变看待员工的方法，我们就能针对一些员工问题找到更简单、更容易的解决方法，从而把精力和时间花在另一些更困难、更费时的问题上。
- 成功并购的七项原则
（《战略与经营》杂志，2005年秋季号，阅读全文只需在该刊网站免费注册。）
宝洁和吉列合并，西尔斯和凯马特合并……诸如此类的巨型并购肯定能带来公司的繁荣吗？成功将不会唾手可得。实际上，大约三分之二的并购结果都不如人意。本文作者Kenneth W. Freeman在Quest诊断公司的经验显示，成功的并购来自并购之前的三项战略性原则和并购之后的四项操作性原则。
Quest是美国一家具有领导地位的医疗诊断测试、信息和服务公司。这家成立于20世纪60年代末的公司，经历了被收购、分拆、以及收购其他公司的悲欢离合。可以说，正是因为经过了数以百计的收购活动，才成就了今天公司的地位。作为这家公司的前任董事长兼CEO，Freeman在本文中分享了成功并购的七项原则：
一、 战略性原则：
1、 被收购的目标公司必须有遵纪守法的清白记录；
2、 目标公司在一定程度上运作良好，因为简单地改变公司名称，并不意味着能够改变公司的既有条件；
3、 目标公司必须在一年内提高每股收益。
二、 操作性原则：
4、收购过程中要继续保持对所有客户的服务；
5、公平对待每一位员工，尊重他的尊严；
6、并购后的整合和变革要加速进行；
7、并购双方要相互学习。
- 新任CEO的战略日程
（spencerstuart.com，2005年8月）
郭士纳当年接手IBM的烂摊子时，向员工说了一句著名的话：“IBM现在需要的最后一根救命稻草，是一个愿景”。他接着向他们描述了在他的领导下公司的关键任务和运作原则。这就是他的战略日程（strategic agenda）。
郭士纳为新任CEO树立了一个榜样，使用简明扼要的战略日程，而不是纷繁复杂的战略计划（strategic plan）开始新的领导工作。这对他们上任后的100天里的工作尤其重要，员工既明确了公司前进的总方向，也不会陷入过多的事情而无所适从。
那么新任CEO如何有效地运用战略日程？本文提出了以下建议：
1、 充分掌握公司的现状和运营环境，为战略日程奠定基础；
2、 采用短期的战略日程，为公司确定需要立即付诸行动的重点任务，千万不能做出无法实现的承诺；
3、 战略日程确定的重点任务不能太多，要把数量控制在公司管理层能够自如调控的范围；
4、 战略日程的实施力求迅速取得成效，增强员工的信心；
5、 尽早把关键的团队成员纳入战略日程的过程中，找出各自的关切并协商出解决方法。
- 打造顾客忠诚五策略
（refresher.com，2005年9月）
顾客对专业的服务供应商的忠诚度如何？受访者中近50%的人都表示无所谓忠诚不忠诚。他们的言下之意就是，在某些情况下，他们会毫不犹豫地更换供应商。获取顾客忠诚比以往更加艰难了，但是对顾客来说，与熟悉的、称职的供应商打交道，要更容易一些，认知成本更低一些，取得预期收益的成本也要更低一些。所以，专业的服务供应商如果采取合适的策略，是能将顾客的这种无所谓态度转化成顾客忠诚的。
首先，理解顾客的需求是顾客满意的最高标准。将高尔夫俱乐部之类的东西抛在一边。尽管餐会、酒会之类的聚会，有助于发展你与顾客之间的人际关系，但这种人际关系不能转化成顾客在生意上对你的忠诚。
其次，交付没有缺陷的结果。打造长久顾客关系的一个必要条件是，对你所承诺的每一项利益、每一种价值都不折不扣地来交付。
再次，让顾客自己主动购买。不是你能卖什么东西，顾客就必须买什么东西，要充分尊重顾客的主导性。
第四，制定计划。对每个顾客的目标是什么，如何实现这个目标，需要了解关于这个顾客的哪些知识，如何使你的公司差异化，这些都需要制定明确的计划。
最后，不要假设任何事情。骄傲自满是获取顾客忠诚的敌人。即便仅仅是偶尔一次的骄傲自满或者服务绩效下滑，顾客的信任和忠诚都可能会减退。
- 掌握对手的有效方式
（《创业家》杂志，2005年9月）
对某种产品或者某种服务，你有了一定的想法，对这个市场也有了一定的判断，但是你还想进一步了解一下竞争状况。但是由于你正处于起步阶段，资金非常有限。如何能不花钱或者少花钱，就能考察你的竞争对手，收集到相关信息呢？以下是几种花费很少甚至完全免费的方式和途径：
1、人际网络。利用你的朋友圈子或者同事圈子来获取关于竞争对手的知识；
2、与竞争对手直接对话。直接与竞争对手交谈，参观他们的办公场所，给他们打电话，或者在交易会上参观他们的展台；
3、访问竞争对手的网站。网站涵盖了有关竞争对手的大量信息，同时你还可以在网站上找到一些进行其他相关搜索的提示信息；
4、查看公司的文档，看看公司的性质、财务绩效等；
5、查看公司的收付款状况和相关信用记录；
6、利用雅虎、Google等搜索引擎，输入特定的关键字，进一步搜索相关信息。
- 用数字来领导
（《哈佛商学院实战新知》网站，2005年9月）
在现代商业模式中，数据源源不断地流入。理解这些数据背后的信息，弄清这些数据所说明的问题，对于高级经理人来讲，这是他们的一项核心能力。向别人传达这些数据所说明的问题，这同样应该是一项重要的能力。季度更新数据、部门报告等等，这些数据，对他们的下属而言，意味着什么，高级经理人要学会清楚地传达。如何做到清楚传达呢？
首先，弄清楚自己想要说的关键点，并从相关数据中找出关键论点和论据，同时让下属在一个清晰的背景下来理解那些数据；其次，不能仅仅只是罗列数据，要从中挑选出一些支持性的论据来，要有重点；第三，论点要一致。在面对的人群传达相同的信息时，论据可以有所侧重，但你的论点必须一致；最后，对你所传达的信息要及时跟进。这并不是说，你要把自己所讲的，发送到每个员工手上，要他们认真学习领会。你可以在下次会议开始的时候说，“我们在六个月之前，提到了要提高对顾客的响应速度，现在我们来看看目标进展情况。”
- 六西格玛失败的十个理由
（《质量文摘》杂志，2005年9月）
不管你是刚刚接触六西格玛，还是已经实施了很久，在实施的过程中，你迟早会碰到一些障碍。这些障碍，倒不是说你缺乏改进流程或者减少失误所必需的数据，可能更多是由于人类的天性使然。六西格玛实施失败，最普遍的十个原因是：
1、在非制造型企业中，实施六西格玛时，还沿用制造型企业中的那套考核标准；
2、人手不够，专业知识技能不够，团队成员参与意识不强，或者兼而有之；
3、缺乏六西格玛所要求的整体意识，部门之间缺乏配合；
4、员工参与意识不强，要知道，寻求解决方案应是每个员工的职责；
5、进展缓慢，相关知识与技能培训应与工作实践相结合；
6、没有留出必要的时间和资源，用于避免让员工感觉实施六西格玛是他们的额外负担；
7、六西格玛需要技术专家、顾客、供应商等内外部资源的协同努力；
8、领导者不仅要有六西格玛知识，关键还要掌握相关的实施技能与技巧；
9、对实施过程中取得的阶段性成果缺乏认可，没有给予及时的正面反馈；
10、六西格玛是个系统工程，但执行者互相之间缺乏有效的交流，双向沟通不足。
