攻克销售人员薪酬激励的难题
（sellingpower.com，2005年8月）

        薪酬对销售人员的业绩表现有极大的影响。正确的销售薪酬方案可以使一个公司的销售业绩提升到可能的最大值。设计拙劣的方案带来的后果可能是灾难性的。

        在设计销售人员的薪酬方案时，最麻烦的问题，可能是如何处理那些长期的、跨年度的销售合同。销售薪酬方面的权威大卫·西克海利针对这一难题，给出了三个可行的解决方案。第一，在合同整个生命周期的不同阶段，都发放少量奖金。不过前期支付要多一些，随着时间的流逝逐渐降低；第二，估算合同整个生命周期对收入的贡献值，以此为基础，折算成净现值来支付销售人员薪酬；第三，在签订合同的时候，就支付给销售人员专门的签约奖金。金额大小取决于你对合同价值的估算。

        对于那些销售周期比较长，在12个月甚至更长时间的销售，销售人员的薪酬，又该如何来解决？西克海利也提供了四个选项。第一，提高销售代表的底薪，设置与完成销售相关的激励的上限；第二，冒险，以一种"不成功则成仁"的方式来支付他们的薪酬。底薪很低，但一旦完成销售，报酬则非常可观；第三，依据销售代表的目标薪酬，结合你的薪酬等级，在销售的过程中，给予销售代表一定的象征性的奖金。等到销售完成时，支付完合同签订的奖金；第四，根据绩效支付薪酬。将你的销售代表转化成资产经理人，根据方案实施的绩效来获得奖励。

        在许多行业，对人才的争夺都在升温，并可能进一步激化。在招聘过程中，在面向新员工营销自己时，很多公司都开始运用品牌手段。但麦肯锡的研究表明，在作为雇主品牌化自己时，很少有企业能像品牌化他们的产品和服务时，那样一丝不苟，那样精确。他们作为雇主品牌化自己的一些努力，因而也就没有收到成效。

        传统的招聘集中在功能型的利益诉求上，如工作稳定、个人成长空间、薪酬等等。正如顾客在购买某品牌的消费品时，除了功能性的利益，还重视情感上的利益；“工作充满乐趣”、“激情、智慧的文化”、“凝聚力强的团队”，这些情感上的东西对于新员工来说，也非常重要。在人才争夺战中，从功能维度、情感维度同时来比较自己与竞争者之间的差别，让人才能够有效地识别出自己，是企业招聘的重要起点。其次，企业还应重视招聘过程中的成本效益。应选择到达率高，能向候选人传递最大价值的招聘方式。最后，为了使雇主品牌化的努力收到更好的成效，企业针对招聘传递的信息应与公司的整体品牌战略相配称；雇主品牌化也不能仅仅运用常规的品牌创建方法。

        据统计，新产品上市后，95%都会遭遇失败。要想成功创建一个新品牌，你需要先了解下面几个原则。

        第一，市场调研，并不能帮助你了解顾客的真正需求。第二，市场新入者通常都难以进入大的市场，即使做广告也不能达到很好的效果。第三，并不是只有同类产品才是你的竞争对手。第四，顾客之所以会选择某个特定的品牌，是因为他们已经习惯于购买这个牌子的产品。与其盲目追求品牌声誉，不如先用产品来打动顾客的心。第五，起初不要幻想做顾客心中的第一品牌，做顾客记得最清楚的品牌更具可操作性。第六，慎重投放广告。品牌如果仅仅靠广告拉动，费用将非常庞大。第七，找准问题所在，并用正确的方式加以解决。第八，品牌价值最强大的驱动力是顾客体验。第九，品牌、创新和增长三者高度相关。企业应该更关注品牌成长，广告只是一种手段。优秀的品牌都是创新的品牌，创新又会带来利润的增长。

        现在，很多公司越来越喜欢外包。他们在享受外包带来的好处时，也要处理好与供应商的各种关系。随着与之合作的供应商越来越多，他们要跨职能跨地域管理好这种种关系，面临的挑战也越大。根据我们的经验，处理这个问题最有效的方式是，建立一个公司层面的监管架构，组建一个专门的监管组织。这个监管组织，应集中于为贯穿公司外包生命周期的各个方面提供支持，确保公司想要的价值能从外包行为中得以实现。

        创建一个公司层面的监管架构，从长远来看，意义非常明显。对于公司而言，集中处理外包关系，有助于他们从整体上协调各种资源，从公司战略着眼，把握外包关系的整体绩效。对于供应商来说，他们可以借助这个平台，定期与外包方公司高层亲密接触，分享公司长期战略。通过沟通了解，他们可以设计出更优的执行方案，不仅更容易满足外包方的目标，而且可以带来增值。

        但要建立一个这样的监管部门，你需要考虑好这几件事情：这个部门将放置于何处，是直接对CEO负责，还是对CFO负责？它将拥有什么层次的权力？需要什么样的人才来运作？由谁发起？

        留住老顾客比开发新顾客的花费要少得多，而老顾客创造的利润却通常比新顾客还要高。因而，留住老顾客，不仅可以降低企业成本，还可以增加企业利润。

        为留住老顾客，企业首先要明确界定顾客保持的目标和相关战略。其次，对顾客群进行划分，根据20/80原则，对于优质顾客，要为他们提供更多的附加价值，提高他们的忠诚度；对于价值不大的顾客群，也要保持足够的关注，因为他们也可能发展成为优质顾客。第三，了解顾客的关键需求，弄清顾客所期望的绩效与实际所感知的绩效之间存在的差距。第四，通过改进服务流程、进行员工培训等等，进一步改进和提高企业绩效。第五，关注顾客的需求变化。如果顾客的购买量少了，就表明他的需求有了变化，这时要尽量了解他的新需求，并随之做出调整，以满足其新需求。反之，如果顾客的购买量多了，你也可以从中发现新的需求，为他提供更好的产品和服务。第六，增加顾客的退出成本。第七，考核顾客留驻计划的实施情况，并根据实施结果随时调整。

        精英团队，顾名思义，团队由各个专门领域的精锐专家组成。他们工作节奏狂热，能量惊人。他们在目标抱负上、在沟通的强度上、在情绪的高涨程度上，以及最后他们所递交的非凡结果上，都完全是独一无二的。

        然而绝大多数企业认为，组织精英团队的风险太高。原因之一，一旦精英团队实现了他们的目标，在种种新挑战的召唤和引诱下，团队会自动解散，要想将团队重新组合在一起，非常艰难。原因之二，精英个体太优秀，太以自我为中心，也太难相处。如果强迫这样的人来合作完成一项高风险的项目，他们肯定会打起架来。同时，要管理好这样的团队也似乎太难。因而，绝大多数公司选择了大家能彼此相安无事的团队合作形式，尽管最后团队会业绩平平。

        通过研究全球20家顶尖公司的精英团队之后，比尔·费希尔和安迪·博因顿发现，那些不仅完成了庞大的目标，同时还改变了他们的业务、他们的客户，甚至改变了整个行业的精英团队，其实有着一套不同于普通团队的运作方式。他们的工作有着严格的时间和空间限制。他们鼓励创造性的思想冲撞，拥有专门的协作奖金。团队刚开始工作的时候，强调发挥个体独特才能，但是随着项目的进展，个体明星则慢慢会将自己的工作统一于团队产品之下。并且，个体明星们迟早会突破自我中心，将个人自我统一于团队群体自我之中，成为有着共同特性的强大团队中的一员。

        在和他人交谈时，可能碰到对方咄咄逼人、脾气火爆，如果任由争辩激烈的话，沟通将会毫无成果。如何才能使沟通更富成效呢？掌握下面的六个技巧颇有助益。

        1、倾听谈话。过激的反应并不是我们想要的最终结果，对方如果有过激言论时，你可以暂时保持沉默，倾听他的讲话，仔细分析他所说的话，考虑怎么来回应他。

        2、反应不反抗。沟通时，不管对方的反应如何，我们尽量保持清醒的意识、平和的心态、礼貌和亲切的态度，不随意使用对抗性的语言，打断别人的谈话。在听完对方的讲话后，提出自己的疑问，并且明确地表达自己的观点。

        3、明了对方意图。对方的意图、信仰和关注的事情，这些都隐藏在激烈言辞的背后。通过询问对方“你是否关心某某事情？你最关心的事情是什么？”之类的问题，不仅转变了谈话的内容，也可以洞悉对方的真实想法，继而把谈话拉到正题上来，掌握谈话的主动权。

        4、说明沟通目的。平息争辩的一个方法是，表明自己的谈话态度，例如，“我认为这次谈话的目的不是争论，而是互相交流想法，对谈论的事情做出决定。”

        5、延期交流。如果不能将谈话拉回正轨，最好建议延期再沟通，让双方都能稍稍冷静。

        6、表达谢意。不管双方的交流是否有成效，都要向对方诚实、积极的交流表示感谢，这也是为下一次的沟通打好基础。

        在新经济时代，销售这个职业会不会濒临灭亡？如果你所说的销售是指，大规模销售时期，以交易为中心的那种传统交易方式的话，答案无疑是肯定的。那么，为了在新经济时代幸免遇难，销售经理们就必须实现他们销售团队的转型，将他们培养成一支训练有素的生意队伍。培训内容之一，就是在销售开始之初，在销售人员通过电话与顾客联系，识别双方应该建立什么样的关系时，正确使用FOCAS问题。要达到更好的沟通效果，推动之后的销售进程，我们还必须掌握好下面几个步骤。

        首先是销售方式，销售人员必须将他所在的组织进行正确的定位，他们应该是一家能为顾客带来高附加值的组织，大约1分半钟；其次，用30－90分钟的时间来问FOCAS问题，即顾客所面对的现实问题（Fact）、顾客的目标（Objective）、顾客关心的问题（Concern）、顾客潜在的问题（Anchor）以及他们所寻求的解决方案（Solution）；接着，用1分钟左右的时间，对谈话内容进行一个小结；最后，用30秒的时间为顾客做出一个清晰的、明确的承诺。

        职业准则是个人准则的一部分。优秀的领导者为自己设立的职业准则，也会成为下属和其他领导者所遵从的标准。优秀领导者的职业准则包括五个方面。

        全心全意投入工作。优秀的领导者会抛开一切杂念，全神贯注地完成工作。

        优先处理最能带来效益的工作。最有效益的工作是指，作为领导者你能做到的，能帮助其他人更好地完成工作，带来最大回报的事情。

        指导下属完成工作。领导者的责任不只是做好自己的事情，还得帮助其他人清除工作上的障碍，和他们分享自己的心得体会，给他们提供援助。

        充实自己。要使工作更富成效，有两个方法：一是更好地利用公司的邮箱、网络和软件。另外一个方法是学会授权。要做更多的工作，就得花更长的时间或是有更多的人做事情。学会授权，就可以让更多的人来做更多的事情，而你的工作时间却缩短了。

        适当放松。工作完成后，优秀的领导者要学会休息，否则疾病或精神崩溃会迫使你停止工作。每天抽一段时间散散步，每周静心休息一天，每年休一次长假，工作越繁忙，越需要松弛紧张的神经。

        政策制订者、企业经理人员和专家学者，在劳动力离岸外包问题上存在非常大的分歧。一些人认为，几乎所有的服务性工作都可以逐渐从发达国家向低工资国家转移。一些人则认为，随着一些新兴城市工资的逐渐增长，离岸人才（编者注：在本土为外国公司服务的本土人才）的供应已经变得很少了。这种分歧其实在某种程度上反映了，大家对新兴的、仍旧低效的全球劳动力市场存在认识上的混乱。随着技术变革和互联网的逐步兴起，将全球资本市场整合成单一的储蓄和投资市场已经成为可能，同样，数字化沟通也让那些可以远离顾客和同事，可以实施远程化办公的那些服务性工作，逐渐成为单一全球市场。

        这种全球劳动力市场的新特性，对于公司，对于国家来说，在战略和战术上都有着相似的含意。但是，关于这方面的信息，关于这方面的见解都十分稀少，经理人员和政策制订者在面临决策时，总找不到足够的依据。为此，麦肯锡全球研究所（the McKinsey Global Institute）选取了28个低工资国家和在汽车、金融服务、健康医疗、保险等8个领域有着适当需求的发达国家，将离岸人才的潜在供应与可能需求进行了对比分析。

        他们的研究结论主要包括：第一，离岸外包将继续占据全球劳动力市场相当小的一部分，它对发达国家的整体就业和工资不会产生突然的冲击；第二，发达国家企业对离岸人才的需求将继续拉动低工资国家相应职位工资等级的上升，但它不会高于发达国家相应职位的工资水平；第三，在全球范围内，离岸人才的潜在供应和可能的需求不太匹配，缺乏效率，在某些地方需求超过供应，而在有些地方供应超过需求。

        有时，好战略也会像糟糕的战略一样遭遇失败。管理学家认为，除了好的战略和不错的执行，还需要有合适的流程和领导方式，才能促成战略最终实施成功。

        好战略失败的原因有：1、缺少专家的指点。专家虽然不能教你怎么去执行战略，但是可以提醒你执行时可以避免哪些风险。2、战略和执行不一致。执行要一致，是指要在确定的时间将确定的产品卖给确定的顾客。3、只片面强调人的作用或流程的作用。实际上，合适的员工和合适的流程同样重要。

        战略要执行到位，下面的五个原则很重要。

        1、确立执行原则。管理者确定了执行计划后，不能简单地把计划交给下属去完成，他们要预先确立一些原则，防范可能引起执行变形的事情发生。

        2、选用正确的衡量标准。销售率和市场份额是经常使用的衡量战略执行的标准，但是，这个标准并不一定非常准确。当市场发生变化，衡量的标准也得相应变化，因此，最好采用多种衡量标准。

        对于那些不用和顾客打交道的部门，例如人力资源部、信息部等，其成功比较难量化。这时，可以采取另外一些特别的标准来衡量，比如，问问内部顾客，如果这些部门的工作做得不好，还有哪些地方可以改进。

        3、时刻牢记执行计划。一个比较好的方法是，将讨论战略和讨论流程的会议分开来进行。每天关注战略，会打击执行团队的积极性，这样的议程管理，可以使他们更加关注组织的流程。

        4、缩短执行绩效评估的周期。将评估周期从每年一次改为每月一次或每周一次，以获得真正及时的反馈，发现战略执行中的失误，以免造成更加重大的损失。

        5、战略制定者和战略执行者经常沟通。管理层和下属的执行团队应定期开会，将战略意图明确地传达下去，同时解决执行中出现的问题。

        在知识经济时代，拥有最佳人才的公司，才能在激烈的竞争中最后胜出。因而，发现人才、培养人才、充分挖掘人才的潜力，是一个公司最重要的任务之一。但公司的人力资源部门是如何来开展这些工作的呢，为什么他们的工作绩效如此糟糕？

        第一，人力资源从业人员的综合素质不是最高的。一般来说，最优秀、最聪明的人才都不会进入HR领域工作。人力资源从业人员，他们要么是聪明但不具备商业头脑，要么是因为错误的原因进入到HR领域来。他们喜欢与人打交道，乐于助人，这些想法本身并不错，但HR的工作最终是要为公司争取到最优秀、最聪明的人才，提升企业的价值。第二，HR追求的是效率而不是价值。因为效率更显而易见，更易测量。比如，在招聘人才时，他们更想填补某个职位空缺，而不是为了充分发挥所招聘人才的价值。第三，HR并不是真切地在为员工谋福利，在为企业创造价值。为了留住那些卓越的员工，老板们费尽苦心，对于他们卓著的绩效，充分地加以认可，并实施奖励，具体通过不同于其他员工的方式表现出来。而HR固守统一的标准和原则，或为了自己工作的短期绩效，或为了节约公司的短期成本，漠视卓越员工的个性化需求。第四，公司的管理层没有注意到HR工作中存在的这些问题，而HR也没有主动承担起责任，从公司未来发展的整体利益出发，来和公司管理层进行沟通和交流。

        像宝洁、沃尔玛、戴尔、丰田之类的少数几家巨型企业，可以利用自己的规模优势，不断降低单位成本，提升资源使用效率，创造可持续的竞争优势。可是在这些公司不断提高他们的领导地位，做大自己的蛋糕的同时，其他规模小一些的公司却因为缺乏支配性的市场地位、缺乏收购其他企业的资金、缺乏产业巨人的那种规模优势，而不得不眼巴巴看着剩下的蛋糕越来越小，这些还尚且不算。越来越精明的消费者和供应商也加入进来，蚕食原本属于制造商的那块已经不大的蛋糕。

        如此一来，那些规模小一些的公司的前景就岌岌可危了。但这种糟糕的情形也并非无解。通过精心结构的联盟，联合不同企业的资产和能力来获取单个企业所无法获得的规模优势，就是一种解决方案。例如，处于中间市场状态的消费品公司，可以与小竞争者或者自有品牌生产商合作，将其闲置的产能充分利用起来。小型供应商可以组织起来集中运送各自的货物，一方面都可以节约运输成本，另一方面像沃尔玛之类的巨型零售商也欢迎这种举措。

        以客户为中心，将可以共同受益的资源共享，我们将之称为虚拟规模。它超越了简单的交易关系，通过能驱动公司成长、价值提升的联盟来建立长期的能力。除了制造和物流，虚拟规模还可以被用在诸如采购、研究与开发、营销、促销，甚至媒介购买上。我们估计采用虚拟规模伙伴关系的企业，年收入差不多可以增加14%，成本减少7%。这样的绩效改进也可以提升中型企业的重量级，从而更有效地与他们最大的竞争对手竞争。

        实施虚拟规模，首先，应识别出企业内部规模问题最大的地方。位于高度创新领域的一些公司需要发挥研究与开发的杠杆作用；与其他一些企业共享研究网络或者模块设计可能是一个解决方案。对于一些试图削减采购成本或者营销成本的公司来说；共同寻找供应商或者联合起来吸引供应商的眼球则可能是个不错的选择。当然，企业在追求规模时，一定要对自己的短期战略和长期战略有清楚的理解。

        其次，在决定了哪种虚拟规模能使你的公司受益最大，以及虚拟合作的特定方式之后，接着就是要寻找潜在的合作伙伴了。从和你最需要规模效应的地方存在业务重叠的那些企业着手，列出一张潜在合作者的清单。一些企业很快就能被排除掉。一些则要审慎做出选择。是否与竞争者合作是一个技巧性很高的问题。

        接着，通过回答诸如合作的价值是什么；在边际收益、市场份额提高，投资回报增加，能力提升上能带来收益吗；我的公司为什么有兴趣促成这个联盟；从这个联盟中其他公司可以获得什么好处，这个公司会给它的合作方带来些什么等等之类的问题来评估每个潜在合作方的优缺点。

        最后一步是进行虚拟规模合作协议谈判。在联系这些潜在的联盟者之前，公司应事先准备好包括联盟的特定规则、合作企业经营指南、生产优先权、智力资本使用、绩效目标之类的合同草稿。

        如何管理好营销绩效呢？如果你不测量它，你就不能管理它。企业首先就应该做好营销绩效考核。对市场营销绩效的考核，可以分为三个阶段：简单数据测量；设立测量标准；尽量达到标杆。测量标准包含的是公司为了达到一定层次的成功而必须实现的目标价值；标杆则是理想状态的测量标准，是其他企业都要遵从的测量标准。

        在考核营销绩效之前，管理者先要对公司目标有一个清晰的理解，这样才能确定需要测量哪些因素，使用何种测量标准。对于处在发展阶段的企业来说，尤其需要关注顾客。对那些刚刚开始使用测量标准的企业来说，要用好市场份额、产品生命周期价值和品牌资产这三个测量标尺。这三个测量标尺分别对应的是获取客户、市场渗透和实现利润这三种营销效果。

        营销的首要任务是发现并留住顾客，留住客户就等于扩大了市场份额。在测量市场份额的大小时，可以用以下四个关键指标：顾客增长率、顾客偏爱度、投诉率和销售率。

        营销的第二个任务是留住顾客后增加顾客价值。这里也有四个测量标尺：顾客购买频率和间隔时间、购买价值的增长率、顾客保有率、顾客忠诚度与口碑。

        企业的价值很大程度上由它的无形资产决定，营销人员可以通过改善品牌溢价、顾客特殊价值、新产品接受率和顾客口碑等等四个方面的绩效，来增加企业的市场价值。

        测量标准也会发生变化。一些致力于创新的企业会不断制定新的、更高的测量标准。企业需要随时关注自己所使用的标准是否过时，是否需要使用新的测量标准和新的考核方法。

        是否需要战略转移，何时进行转移，是摆在众多CEO和投资者面前最紧迫的任务之一。要想出色完成这个任务，必须处理好两个方面的问题：首先，洞察市场，捕捉那些表明公司需要进行战略转移的早期市场预警信号；其次，对这些信号进行恰当的反应。

洞察市场信号：
信号1、增长差距大。所谓增长差距是指客观上公司可以实现的增长与主观上公司想要的增长两者之间的距离。为了最好地理解这种增长差距，你可以将自己设想为一家大公司的战略规划者。看看你的发展路径中，现有业务、可能的新产品或新服务分别是什么。在未来三年、五年甚至十年，你能从那些业务中获得的合理预期收入和利润会是多少。而你们公司的战略目标又是怎样的，它与预测值之间存在差距吗，差额有多大？

信号2、超前反应上升。第二个表明公司需要进行战略转移的信号是，公司的核心业务在越来越多的细分市场上都显得表现过于超前了。相对于顾客所要解决的问题来说，公司最后提供给顾客的产品和服务，性能太好，价格也太贵。其根本原因是公司创新的速度比消费者所需要的要快。公司是否超前反应了，管理者需要重点关注以下信号：市场对公司为之努力多年的改进反应并不热烈；公司的销售人员不停地向总部抱怨，“顾客觉得我们的价格太高”；公司不得不将“不想要”的市场让给低成本的竞争者；在特定的市场降低价格或者边际利润。

信号3、颠覆性的竞争者站稳脚跟。当一个采取颠覆性战略，可能会成为公司将来的威胁的企业开始站稳脚跟之时，可能就是公司需要转移战略之时了。颠覆性的竞争者起初提供的是相对简单、低价、便利的替代品，对于市场的主要消费群体来说，这些替代品并不怎么好，但是对于那些低端客户或者完全的新市场来说，可能这些替代品就很不错了。尽管这些竞争者最初看起来并不具有杀伤力，但随着他们的逐渐成长和不断完善，他们往往会成为公司的严重威胁。

企业的应对之策：
1、巩固。在不断萎缩的市场上，公司可以通过与最主要的竞争对手展开争夺，成为该行业具有支配地位的竞争者，来巩固这个行业。

2、创新。公司可以通过创新，寻求新的增长平台。不过，试图遵循此种发展思路的公司，一定要注意不能贻误战机，一定不能在其他公司已经动手了，市场已经成形了才迟迟出手。

3、收购。正确实施这个战略也要注意两点：首先，公司需要在所收购公司的颠覆性潜力被市场认可之前就进行战略性收购；其次，公司也要抵制住诱惑，将打造新的增长平台时，要避免收得过紧。往往一项收购显得特别具有诱惑力，也就在于被收购的公司与其核心部门在某种程度上是不同的。

        情绪可以影响人们对事物的判断。善用技巧改善他人情绪，有利于提升自己的可信任度；善用技巧控制住自己的坏情绪，有利于准确判断事物。

        研究表明，如果没有情绪的影响，人都是完全理性的，都能对事物做出清楚、准确的判断。然而实际上，人们会产生各种各样的情绪，这些情绪会影响到管理和社交的各个方面。

        一个人在情绪好时，对他人的信任感会增强，在情绪差时，对他人的信任感就会减弱。在和他人沟通时，你可以通过一些小技巧来改善他们的情绪，增强他们对自己的信任感。例如，经验丰富的销售人员在给客户打电话时，不会一开始就谈论诸如股市下跌、某个球队某项赛事输了等不好的消息，而是会先谈论一些令人愉快的事情。此前，你就得深入了解客户的兴趣爱好，比如，客户喜欢哪项运动，是哪支球队的支持者等等。

        你在影响别人情绪的同时，也会受别人情绪的影响。如果找不到产生坏情绪的原因，坏情绪得不到控制，就会影响到对其他不相干事物的判断。反之，如果知道坏情绪的根源，并努力控制住这种坏情绪，则会减少坏情绪的不良影响。例如，如果你知道生气的原因在于配偶，那么就不会把这种情绪带进工作中去。

        在现代高强度、快节奏的工作中，经理人常常需要迅速做出决定。他们没有足够的时间来休整，来了解、探究产生坏情绪的原因。这时，就需要有人在旁边来提醒他们，这样，他们在做决策时，才不会受到某个不相关的坏情绪的影响。

        如果将全部的人力、财力、精力都花在与目标顾客的沟通上，而完全忽视公司内部的品牌建设的话，你的很多品牌努力可能都会无果而终。这是为什么呢？消费者从公司的广告、促销等一系列的品牌努力中感知到了某种品牌承诺，获得了某种预期，某种情感化的预期。当他们怀着对这个品牌的某种情感预期，来到销售点，试图证实那种品牌承诺时，却发现，销售终端的销售人员所说的和他们所感知到的并不一致。而这种不一致的后果往往是，顾客感到困惑，感觉受到了蒙骗，这自然就使得生意很难达成。从更长远来看，这还极大地损害了顾客既有的品牌忠诚。

        销售代表和渠道伙伴是品牌大使，他们的行为、态度和知识根本上决定着顾客如何感知品牌承诺和产品承诺的真实性。换句话说，任何员工或者渠道的行为与品牌的承诺不一致，都可能让企业在品牌忠诚、产品忠诚上多年的努力与成就毁于一旦。

        你们公司的品牌代表着什么，如果问5名销售代表，就得到了五种不同答案的话，在你们公司的品牌建设体系中，就要高度重视品牌的内部建设问题了。你的销售队伍品牌知识培训体系应包括以下三个方面：首先，在你的团队中展开调查，弄清楚他们的知识缺口到底在哪；然后，有针对性地将他们所需要的品牌和产品知识传授给他们，让他们对品牌的认知与你想要表达的品牌承诺完全一致；最后，“前事不忘，后世之师”，下次你们公司在策划某个品牌战役时，确信不要忘了你的销售团队，你最重要的品牌大使。切记，无论在创建外部的品牌意识上花费了多少钱，最后还是销售终端销售人员的知识决定着生意的成败。

        可能你觉得现在的工作已经不再有吸引力了，你想换一个更好的工作，赚更多的钱，做自己更喜欢的事情。在你做出正式决定之前，你得好好想想你的梦想是什么，你的目标是什么，你有哪些技能可以适应新的工作。

        1、勇敢面对困难。寻找新的职业方向，就意味着要告别现有的舒适与安逸。你可以分别制定短期、中期和长期的目标，并为每个目标确定大致的行动步骤。将具体目标分解成一个个小的步骤，这样你在努力的过程中就有了明确的方向，整个过程也就不会那么令人恐惧了。同时，明确自己的需求，不再忧心那些你所不能控制的事情，也可以帮助克服恐惧。换工作后，你可能会变得一无所有，但你也可能会赚更多的钱，得到更多的快乐，更好地实现工作和生活两者之间的平衡。

        2、区分开现实目标与梦想。首先对行业进行一个调查，看看哪些行业正在发展，而哪些行业已经开始萎缩。分析市场的变化对工作机会带来的影响。确定你拟进入的行业，其待遇能够满足你的生活标准。如果富有创造性地设计自己梦想的职业生涯，可能你还会发现自己想同时做一份以上的工作。同时做两到三份工作，可以提升自己的技能，可以发现新的机会，同时也有助于实现个人兴趣与工作的有机结合。

        3、掌握新工作所需的技能。如果你已经拥有新工作所需的技能，在你的简历中，一定要将这点凸显出来，强调你所拥有的新工作所需的技能，适当地说一些"行话"，表明你在人际关系、管理、技术和沟通等方面的能力。如果你目前还不具备所需的技能，就要有意识地进行培训。

        4、坚持目标。当个人情况发生变化时，重新定义你所想要的完美工作，重新定义你的职业发展路径。没有绝对安全的工作，工作总是需要弹性的。现在的职业生涯管理需要你发展新技能，灵活地满足雇主们的各种要求。

        很多企业都将注意力集中在短期的财务绩效上，这有客观的原因。激烈的竞争、动荡的经济环境，使得"生存"成为很多企业的重要命题。同时，资本市场也给了巨大的压力。他们越来越将注意力集中在企业的季度财务报表上，而对旨在创建长期价值的战略信任严重不足，特别是当长期战略损害了当前利润时。

        优秀的短期业绩固然十分重要，因为只有做出优秀的短期业绩，管理层才能建立起自信，相信自己有能力实现长期的战略，但企业也必须着眼于将来，确保自己今天的行为能将企业的增长势头、已有的能力以及建立的各种关系、资产等转化成将来切实的现金流。所以，企业必须同时关注"绩效和健康"。这好比一个人，今天看上去还好端端，如果健康状况不好的话，就难保哪一天就不行了。因而，管理团队不仅要采取措施提高企业近期的绩效，同时也要为将来持续的、弹性的增长奠定坚实的基础。

        调查发现，出于种种原因和无奈，经理人在这方面的表现很难尽如人意。尽管经理人也采用了一些旨在保持更好平衡、"系统思考"的一些工具，但实践表明，这些工具要么因为运用中过于机械死板而缺乏效率，要么因为生存的压力、来自投资者的压力而不了了之。尽管如此，经理人还是意识到了企业健康的重要性。

        如何来打造企业的健康呢？首先，企业的战略必须反映不同时段企业应主动采取的措施以及行为目标。其次，企业必须识别出对自己的健康和绩效最重要的测量标准，例如，产品开发、顾客满意、政府关系或者员工保留等等。第三，企业必须改变与关键股东，尤其是和资本市场、员工的沟通方式。首先要识别出资本市场中那些愿意支持企业某项给定战略的投资者，然后想办法吸引他们。其次，管理团队也必须花时间，严肃认真地与那些关注自己企业的分析师沟通，阐明自己对所处行业的见解，表明自己的战略将如何产生可持续的优势。和员工沟通也是很重要的，要避免出现"我们不知道我们的企业正在做什么"之类的抱怨。第四，对健康的领导自然需要领导者具备一些不同于传统的、新的技能和特征。第五，对企业诚信和更好监督的呼声越来越高，这也强化了CEO的关键领导角色。CEO需要密切关注他们的影响、与供应商的关系、市场营销以及组织技能等等。

        宝洁的设计创新和策略部门副总劳迪娅·科奇卡坚持推行以设计为中心的文化，在此期间积累了一些经验。1、争取高级管理层的支持。如果没有CEO的支持，文化变革注定要失败。科奇卡也是在了解到CEO重视设计的作用手，才开始着手创建文化。2、获取外部反馈。科奇卡整理了很多外部的原始的意见。3、理解设计流程。设计师是敏感、直觉的，但他们又不得不适应设计流程。因此，科奇卡实施了一个项目，帮助员工学会释放他们的激情。4、加强设计师与研发人员的联系。以前，设计在宝洁公司被认为是一项不重要的工作。现在许多设计师和研发人员一起工作，这种工作方式经常激发出产品创意，也使非设计人员更易了解设计。5、为设计师创建宽松的工作环境。宝洁公司的办公环境是标准化的，因此，给设计人员营造一个开放的、富有想象力的办公环境，曾是科奇卡碰上的最棘手的事情。

        随着市场竞争的加剧，投资者希望以既定的投入获得尽可能大的产出。在不增加人手的前提下，这就要求现有员工和管理人员付出更多。在这样的工作环境中，使用强势管理可能更容易达到目的。

        1、清晰地沟通。尽管许多高层经理认为他们的沟通已经做得很好，可事实上他们还是有很多信息没有传达。强势管理需要大量清晰、简明、及时和真诚的沟通。清晰的沟通，可以使所有不同层次的员工都将战略与执行联系起来。

        2、推行困难的决策。决策时，管理者应收集当时所有必需的有效资料，和大家一起商讨，推动困难决策的执行。

        3、注重成效。管理者要随时确定工作的效果，以及影响这些效果的行为。这需要管理者集中精力，努力工作，提高生产效率，并大胆授权。

        4、保持灵活性。管理人员要能迅速改变方向，以适应组织和顾客的变化。通常，管理者的工作压力都会很大，常常有很多事情要做，可时间却不够。这就要求有时得把一些事情延后处理，有时得放弃一些事情，比如例行的工作会议。

        5、证明自己在公司中的价值。为了证明自己在公司中的价值，管理者必须接受更多的挑战，并且能为他人提供帮助。

        6、促进协作。管理者可以通过向团队描绘前景，来达到促进团队协作的目的。这需要广泛的信息分享和积极主动的学习。

        7、做事不能简单粗暴。管理者不能简单粗暴地将定量的结果传达给员工，要认可他们的工作，并为他们提供必需的工作条件。如果员工的工作任务和工作时间超过了限额时，管理者应让员工暂时休息一下，这也是为了提高员工士气，保持员工体力。

        一家大型消费品公司的人力资源副总裁决定亲自走访一些关键客户，以帮助他自己更好地认识公司的市场地位。为了避免浪费顾客的时间，他开始大规模、尽可能地收集和阅读关于公司市场、财务等各方面的信息。当他一切准备就绪时，顾客却说：“我很忙。我为什么要在你身上浪费时间？”

        从这个故事中，可以看出两点：第一，HR经理和HR人员不能老盯着自己的那块领域，他们必须为公司的整体经营战略服务，他们需要承担新的职责。他们既要为公司内部的管理者、员工提供服务，还要关注公司的外部；第二，要想争取客户的合作，你首先必须得给他带来价值。

        HR如何给外部的客户带来价值？首先要明确的是，对价值的定义是从接受方出发，从他们的目标和需求出发，而不是自己想当然的给予。当HR人员的工作有助于他人实现自己的目标时，他们的工作才算是为别人带来了价值。

        HR新价值主张必须改变HR所扮演的角色，改变他们为客户、为股东、为管理者和员工传递价值的方式，他们需要关注的不仅仅只是HR服务的传递和管理，他们应是企业战略的扮演者之一。

        明确的HR新价值主张，包括以下六点含义：第一，HR工作不是从其本身出发，而是要着眼于整个公司的经营；第二，企业经营所提供的种种服务，最终的接受方是顾客，他们存在于公司所服务的市场中；第三，要将HR作为公司竞争优势的一种源泉；第四，HR人员必须让他们的实践与内外股东的要求相一致；第五，HR价值主张也引导HR人员来获取，将HR实践与股东价值实现相联系时所必需的个人知识和技能；第六，它引导HR人员从一个独特而强有力的视角来看待公司的关键股东。他们必须理解并认可财务和销售视角的价值，同时还要加进自己的观点。

        消费者对传统的广告和市场营销越来越不感兴趣，他们越来越多的购买决策都是在销售点，在面对零售商的货架时才做出。为了应对激烈的竞争，消费品生产企业不得不实现产品尽可能的低价。促销费用的增加，品牌营销费用的增长，这都是不得已的事实。许多销售经理只好转向现场促销，将其作为减少成本的突破口。

        现场促销指的是通过切切实实用“脚”完成的销售——销售人员奔波于一个个产品销售点之间，为了获得更好的货架空间和陈列效果而不停地协商、谈判。许多消费品生产企业已经将他们大多数的甚至全部的销售力量外包——这样一来通常可以节约50%的销售成本。但大多数情况都是，生产企业没有从战略上来管理他们新的销售力量，而导致功亏一篑。

        是否外包、何时外包，如果企业在决策时不从战略着眼，不遵循合理步骤的话，极可能遭遇这样两个不幸的后果：首先，他们会付给承包方一些不必要的钱；其次，逐渐失去货架空间和其他形式的营销竞争基础，导致必要竞争能力的缺乏，高水平营销效力无从谈起。

        是全部外包，还是将内部的“手”与外部的“脚”整合起来，在进行销售力量组合的优化决策时，我们要遵循以下三个步骤：第一，彻底理解每种零售渠道的要求；第二，坚实掌握承包方的开支、企业一般管理费用和人员配备模式；第三，分别从零售流通计划流程、组织、零售效果的分析和相关制度的建立与完善四个方面，来着手创建企业的外包管理能力。

        随着互联网的逐步普及，可资利用的媒体不断增加，消费者的注意力不再集中到传统媒体上，同时他们对广告的态度更加谨慎，传统广告的影响力不断下降。调查结果显示，54%的消费者声称不会选择那些在广告和营销上花费大量功夫的产品。

        消费者对广告逐渐厌倦，这使得产品要想贴近顾客更加困难。营销人员要变广告支出为市场投资，他们必须明确要投资的项目、找到可资利用的经济杠杆、管理投资风险，并引导投资回报。营销投资要考虑投资的范围、对增长的期望值和风险承受能力。营销投资项目分两种，一是维持型项目，用极少的支出来表明产品在市场上的存在；一是增长型项目，为了提高品牌的市场占有率，吸引某一细分市场的新用户。

        营销人员要明确品牌的驱力，也就是影响品牌形象和顾客忠诚度，能增加收益的关键因素是什么。他们还需要进一步确定使用何种营销方式，以便清晰地向消费者表达这些因素。为降低投资风险，营销人员把75%至80%的广告预算都投资上那些广告效果比较明显的媒体和广告内容上。剩下20%到25%则作为实验经费，用于特定媒体的广告内容效果测试，以确定其影响大小和广告质量。

        营销人员要通盘考虑整体营销支出，确保营销活动把准确的广告内容准确地传达给了目标顾客。营销支出要透明。营销人员要对整体营销活动进行考察，了解营销项目的近期利润情况，并对哪些地方还要不断完善，才能持续盈利做到心中有数。

        由于销售指标是以个体为单位来分配的，销售绩效也是以个体为单位来考核的，销售人员似乎都是在单枪匹马作战。然而事实上，任何一项销售任务的完成，差不多都是协同作战的结果。需要市场人员来收集有关市场供求信息，需要工程技术人员解释产品所运用的技术以及结构机理，有时甚至需要老总亲自出马进行高层会面。把业已存在的这种合作形式以销售团队的方式正式化，让这种合作运转效率更高，对于进一步提升企业的销售业绩，将是十分必要的。

        首先，你必须让你的销售代表明白，他们是团队的领导者、协调者，是团队的一员，不是孤身奋战的超级明星。

        其次，销售代表必须识别出一项成功的团队销售，需要有哪些团队成员参与。在销售开始之初，销售代表就必须完成这一点。至于单个团队成员将在这项销售任务上花费时间的多少，不是这项决策的参考依据。

        接着，销售代表必须制定计划，如何与团队成员沟通。沟通的内容包括销售资料的定期更新、滚动会议、收集整理为满足顾客需求所必需的各种公司资源等等。

        当然，管理一个团队是一项较为艰巨、复杂的工作，这不是每个销售代表都能胜任的。你需要挑选出那些合作意识强、善于授权、尊重他人的、优秀的团队管理者。同时，还要给予他们作为领导者所必需的工具和培训。

        当你率先在某个市场上拥有一席之地之后，规模和你差不多，投放的产品也跟你差不多的小企业相继进入这个同样的市场？面对这样的模仿者，你该怎么办？以下这些经验或许可以给你一些启发。

        1、不奢求顾客忠诚。尽管企业仍然是市场先锋，但相当数量的经销商还是会立即转向价格更低的模仿者。

        2、快速应对市场变化。竞争初期，消费者会给你一段时间进行调整。但你要尽快让他们看到，你正在改进产品的性能，或者正在努力降低成本。如果降低成本需要几个月的时间才能完成的话，那么在这段时间中，你还是需要采取更低的新售价以保持竞争优势。

        3、瞄准有优势的小市场。如果不能以销售规模和低价取胜，你可以进入一些专业的细分市场。这类市场的需求比较独特，模仿者无法满足这类需求。

        4、提高产品质量。在产品更新换代上，模仿者会因为没有掌握特定的技能而赶不上你；此外，以高端产品竞争，可以避免和模仿者打价格战。

        5、申请专利保护并不能阻止竞争。专利保护特殊的产品设计，但是一个产品只要稍做改动，就可以申请另外一个专利。因此，申请专利并不能保持永久的竞争优势。

        很多情况下，企业都必须遵从来自于他们顾客的以及政府的许多标准。同时，他们所处的行业也出于各种各样的原因提出了一些标准。企业因而也就为质量、环保、财务报表等等特定的职能领域制定了一个又一个专用的标准。对于企业来说，要满足这些标准的多重要求和标准与标准间不同的遵从问题，并避免出现混淆的最好办法就是，将这些标准进行整合。整合不仅能够提高运营效率，同时也能节约金钱。

        整合的执行和维护并不昂贵，整合同时还能减少审计成本，但为什么那么多企业的整合努力都失败了呢？当管理层是依照不同的标准来为不同的职能群体分配任务时，整合往往就会失败。对正在讨论的所有标准没有足够的理解时，整合也会失败。

        一般来说，成功整合要包括以下几个步骤：第一、整合始于将各种各样不同标准的不同要求进行结盟；第二、确定哪些要求可以从整合中获益，或者能够真正地被整合；第三、确定组织中不同领域的运行程序和组织职责；第四，用文件的形式将这些程序以及相应的执行规范起来；第五、整合程序和要求的审计。

        你被提升为主管的原因可能是积极主动、技术突出、具奉献精神，但仅仅这些能力还不足以让你成为一个好的主管。新任主管通常会犯错误，尤其是下面五个方面的错误。

        1、凡事亲力亲为，为准时完成工作，自己通宵达旦加班。或许你是技术方面的能手，但一个人的力量总强不过手下二十个人的力量，所以新任主管的任务是激励下属完成工作。

        2、拒绝寻求帮助。新任主管总会遇到事务繁忙的时候，如果事情确实太多，可以请别人帮忙，寻求帮助是一个主管成熟的标志。

        3、做事缺乏计划。对上级交代要做的事情，没有计划，总是显得手忙脚乱。如果每天花一点时间把要做的事情列出来，并分派给下属去做，能节约很多时间。

        4、做事急躁。如果员工在工作中遇到困难，不要急着解聘他，而要和他耐心沟通，帮助他克服困难，完成工作。

        5、过分注重头衔。有了管理者的头衔并不会自动赢得下属的尊敬和服从。如果你表现出了与头衔相匹配的能力，权威就会随之而来。新任主管经常当众批评工作效率不高的员工，这会严重打击整个团队的士气。

        资本支出是一项显著的商业成本。平均而言，企业营业收入的7%都用于投资计划上了。研究发现，投资计划执行得最好的公司可以节约20%的成本，并能密切监督计划的进展。这主要得益于借鉴了供应链管理中的一些技巧，对各个投资计划进行协调，实现资源共享，发挥协同效应。

       找出所有资本支出的共性；避免集中在那些独特性上。投资计划的完成肯定离不开一定的服务、原材料，资本支出计划应该在这些上面来寻找突破。

       推动设计的模块化和标准化。为各个部分和子系统建立标准化的规格，这样，就可以最大限度地利用成熟的制造工艺和现成的东西来设计绝大多数的工程和制作装备。

       发挥承包商和供应商关系的杠杆作用。选定适当数量、合格的承包商和供应商，与他们建立长期的关系，并让他们成为整个项目计划和设计标准化中的一部分，这一点非常重要。与供应商之间的关系，要在亲密与竞争两者之间做到平衡。分担风险也很重要。

       配备适当的组织和管理流程。企业组织结构和企业文化上的缺陷，可能成为企业试图限制投资计划成本的障碍。

        如果企业能成功地留住最优秀的员工，就可以大大降低招聘成本和入职培训成本；同时从长远来看，也有利于建立更好的顾客和供应商关系，提高运营绩效。在今天日益艰难的商业竞争环境下，所有企业都不得不试图努力用最小的人力资本来实现最大的产出效益，破译如何留住优秀员工的密码比以往任何时候都更加紧迫。可是，即便如此，企业中还是存在着一些会将优秀员工扫地出门的败举：

        1、不能识别出他们。一些组织让那些善于自我推销的员工春风得意，却让真正的明星员工暗自神伤。所谓的绩效评估仪式更多地也是流于形式，不能让员工主动参与进来。绩效评估不能做到透明公正、公开公平，不具有决定性意义。奖励那些绩效差的员工只会挫败那些优秀员工的士气。

        2、为露脸买单。对员工的激励应建立在真正差异化的绩效上，而不是政治，不是自我推销，不是一人来一点的"花生酱"策略。

        3、忽视人员更新。市场竞争的法则是“优胜劣汰”，所以企业员工也应该有一定的合理流动，保证留下来的都是绩效不错的员工。这一方面可以保证企业的运营效益，节约不必要的成本，同时对于优秀员工也是一种肯定。

        4、误解忠诚的争议。现在的经理人每天都奔走于满满的行程之间，认真吸取那些来自一线员工的意见估计比以往任何时候都要困难。但很多商业创新似乎都来自于那些看起来微不足道的小争议，似乎就是这些小争议擦出了灵感的火花。让那些优秀员工感觉到他们在推动商业创新，这个激励作用不亚于增加薪水。

        领导能力何谓优良，这是个很难定义的概念，也不可能直接用来测量。虽然事实上很多企业都是基于一些定量的量表，来测量领导者的领导效能，但仅仅凭这些结果，你是很难判断出他们的领导是否高效的。

        简而言之，所谓领导就是通过他人来实现目标。如果领导缺乏效力的话，企业就不可能取得最佳的成就。卓越的领导能力能激发他人最大的努力。一般而言，管理者的领导能力越强，企业成就越大。领导能力虽然很难直接测量，但有些迹象，如不能激励员工、不能吸引和留住合适的人才、生产效率低、顾客导向差、下属创造性不强、缺乏主动性、员工流失率高如此等等却都可以证明领导者的领导效力不高。

        那么该如何提高领导效力呢？说起来简单做起来难。首先管理者必须正视这个问题，知道自己哪些地方存在不足，需要改进。其次，每个人都是存在很多盲点的，尽管你知道了自己存在哪些不足，但让你彻底改掉过去的某种习惯思维、某些性格特征，单凭一己之力是很难做到的。第三，如果将所有领导技能需要的个体能力与支持员工发展的组织文化两者结合起来，领导者和被领导者大家共同努力，一起制定清晰、醒目的目标，识别为实现这个目标组织的使命，在大家都认可的一系列价值观上来完成这些使命，以及采用贯穿整个组织的服务型领导态度。这样，我们就能让管理者的领导效能得到提升，在管理者赢得成功的同时，也激发他人取得了最大的成就。

        在当今严格披露要求、规范看管的环境下，企业面临着许多与财务报表、税收密切相关的问题。不动产和可动产经济上的折旧，尤其重要。经济上的折旧是指由于资产本身之外的各种不利因素的负面影响所造成的损失，如国家的法律法规、市场供给和需求变化、新的替代产品的出现等等。公平市价理论假定，在某个特定日期，买卖双方都知晓相关事实，买方愿意向卖方支付费用。对这一概念进行拓展，那就是通过商业运营获得的利润应能支撑获得该项资产所支付的价值。一旦突破这个底线，公司或者产品线不盈利或者不能像过去那样盈利，对于同样的资产，潜在的购买者就只愿支付相对更少的价格。如果不考虑这种经济上的折旧，企业有形资产就会被高估。

        计算经济上的折旧的影响，方法之一是将企业的总收入和总资产进行"叠加分析"。包括以下基本步骤：第一步，对不动产和可动产进行评估，优先考虑经济上的折旧因素；第二步，决定企业的价值，其价值应包括企业所有资产的持续经营价值，具体而言是运营资本净额、不动产、有形的可动产和无形资产（如专利、优惠合同、顾客关系等等）；第三步，比较企业资产和资产估算值。当企业价值少于公平市价假定下公司所有资产评估值时，对特定资产实施经济上的折旧就尤其合适；第四步，分配经济上的折旧。一旦经济上的折旧数额确定的话，就要将其分配到个体资产上。这个过程取决于折旧的源头、资产初始价值的计算方法和资产的本质。这些因素应该根据企业运营资本净额、有形资产和无形资产来评估。

        如果销售日益艰难，作为销售经理的你，这时就要努力整理销售人员薪酬方案了。为了确保销售人员的薪酬方案是依据绩效而建，你就必须做好以下五件事情。

        1、走出办公室。与你的销售代表、CFO、CEO谈谈。你必须知道销售代表们在想什么，他们想要什么，他们是否被你的这个方案所激励。对你的销售代表做一个客观的调查，问问他们如何赚钱，这个薪酬方案最好的地方和最差的地方分别是什么。问问CFO，公司盈利的驱动力是什么，销售计划和公司利润如何相关，这些他都会有不错的见解。寻求CEO的支持，并让他向整个销售团队传达他的支持。

        2、投资回报率分析。用X轴表示你的关键绩效目标（收入或利润），用Y轴表示在这些目标上你分别给销售人员支付了多少报酬。比较一下，看看报酬与绩效之间的差额是多少。还要问问你自己，你是否确实奖励了那些做出了切实贡献的人。一个经验是，绩效突出者应该获得相当于普通员工两倍的报酬。

        3、在你的支付曲线中，使激励生效。销售代表们通常面对的一个问题是，自己是否值得继续努力，超过销售指标，完成更多销售。然而，超标的部分才是企业可以大把赚钱的部分，因而对明显超标部分的奖励幅度应该十分显著。

        4、查明你的顶尖销售代表去年为什么离开。你需要雇佣企业之外的人来做这些，因为前员工通常不会告诉你他们离开的真正原因的。这也是它为什么重要的原因。一般来说，员工辞职最常见的理由是因为他们的老板。然而，业绩超群的销售代表辞职，排在第一位的理由却是薪酬方案。如果事实果真如此的话，你就要看看他们为什么不喜欢，不喜欢哪些，并对之做出相应处理。

        5、挑战现有智慧。认真检查你的薪酬方案，并对任何可能的问题都提出质疑。通过销售代表、销售区域范围、经验等等来考察销售绩效。看看这些绩效数据能告诉你什么？年复一年地使用相同的薪酬方案可能已经非常不合适。

        外包时，突然发现最初选择的供应商并不合适，该怎么办？专家在文中提出了四个步骤，来帮助你实现供应商转型，以便外包双方都能从中获利。

        1、造型阶段：双方都要接受现实，承认问题的存在。双方各自创建一个提供服务所需成本的模型，然后比较这两个模型，找到双方都能接受的解决方案。双方都应认识到，外包关系其实是双赢的。如果买家视供应商为战略合作伙伴，他将从中获利更丰。

        2、“头脑风暴法”讨论阶段：双方敞开心扉，评估目前的情形。因为对问题的认识不同，双方的沟通会比较困难，这时，要开始建立信任关系。要使事情朝着合作双方都同意的方向发展，这时就要考虑人们的感受和情绪。

        3、标准化阶段：完善和发展各项规则和流程，使日常工作正常化。一旦双方确立了底线，就可以做一些实质性的交流活动。专家建议，行动开始后，要经常进行绩效考核，确保执行不会偏离正轨。并且，在问题完全解决之前，要不断重复这三个步骤。

        4、执行阶段：双方共同关注并逐步完善流程。专家总结了一个监督流程进展的公式：Ps-Pc=Wva。意即，解决的难题减去引发的问题，就是增加的价值。在他们开始下一个步骤之前，必须双方的得分都是＋1。

        传统优势的结构源头，如地理障碍、规则障碍、规模经济等等都在慢慢失去效力。从日常运营中来节约成本通常也是收益递减的。因而，企业要想在竞争中占据主动，就需要寻找新的优势源泉。在找寻战略优势新源泉的过程中，形成了两种主要的战略学派--核心力学派和杠杆学派。

整合不同的战略观。著名管理专家加里·哈默尔和普拉哈拉德在他们的论文《为未来而竞争》这本很有影响力的书中指出，企业的商业战略应该以企业的核心竞争力为基础。持这种论点的人，我们称之为战略核心竞争力学派。第二种是战略杠杆学派。他们认为，战略应该更多地集中于发动企业外部的资源以获得竞争杠杆的机会，而较少集中于企业的内部能力。他们认为，经理人通过调整，可以发挥超越他们个体企业的更广阔的网络资源的杠杆作用，从而创造竞争优势。这两种战略学派都有其各自的优点。企业在设计战略时要尽可能结合两种战略观的优点，既充分开发那些真正意义上的独特卖点的内部能力，同时又合理利用其他企业的资源，以此为顾客传递更大的价值。

将能力看成动态的。现在竞争越来越激烈，经理人如果将他们的能力看得过于静态，他们就会发现自己很快就要被那些更富攻击性的竞争对手侧翼包围了。因而，经理人面临的挑战就是促使能力创建尽可能快地转化为绩效改进。能力创建重要，但将能力转化为切切实实的绩效改进更为关键。记住，根据战略杠杆学派的观点，竞争优势的获取越来越依赖于商业生态系统或者整个价值网的集体运转能力。

        危险和恐惧并不能促使员工下定变革的决心。专家认为，甚至是在那些很注重分析和定量测量的组织中，成功的变革也是由于情感的因素，而不是思想的因素在起作用。要顺利进行变革，就要注意以下几点。

        1、框架变革：每个人都有自己的观点，而且这个已经形成的思想框架是很难打破的。当某件事情不符合我们固有的思想框架，我们就会排斥它。要打破员工的思想框架，促使他们接受变革，创造一个强烈的感性诉求是一条可行之路。

        2、激进变革：小范围的、逐步的变革，并不会带来很大的利益，因此，这种变革并不会容易被员工接受。相反，那些大规模的、激进的变革，能带来巨大的利益，当员工明显感受到这些益处的时候，他们就会很容易接受变革。

        3、支持变革：要给变革提供支持。如果员工没有得到变革所需的足够的支持，变革就很难继续进行，他们就会对变革持反对意见。

        聘任新员工是一个困难的过程，因为只有在新员工工作了两到三年之后，你才能完全确定他是否合适。在新员工没有完全理解公司文化，没有建立人际关系之前，不要期望他完成一个富有挑战性的目标。Jay Gaines在接受CareerJournal.com的采访时，谈到了招聘方和应聘者应注意的事项。

        招聘方应注意的事情：1.招聘存在的问题：公司没有积极采取措施帮助新员工融入到文化当中。2.招聘主管最注重应聘者何种能力：招聘主管一般注意应聘者执行任务和平衡各方利益能力以及文化的适应性，但没有考虑到新员工在三四年之后在组织中的表现。因此，许多招聘决定只是图一时方便就做好了，并没有考虑到公司长远的发展。3.影响招聘决定的因素：应聘者的表达能力、身体状况和其他的优点都是考虑的因素。有部分招聘主管喜欢使用"模式识别"方法，招聘到的员工大都是一个类型的，但是随着时间的推移，这会带来文化上的风险。此外，文化适应性比个人经验和能力都更重要。

        应聘者应注意的事情：1.和招聘主管的沟通非常重要。应聘者要告诉招聘主管：自己对应聘职位的理解是怎样的，在特定的环境下，自己将采取什么样的行动方式。如果招聘主管对自己不满意，最好现在就提出来。2.确定自己是否适合公司的文化。这可以从多种渠道搜集企业的信息，判断公司是哪种企业文化，自己是否适应。3.应聘者应当尽量诚实并客观地评价自己。应聘者应当有勇气告诉对方，自已在哪些方面是出色的，但是还有哪些不足，自己又是如何改正缺点的。

        领导业界的咨询公司早在几年前就说过，营销和销售的整合是收入增长的关键。企业的销售需要实现从以产品为中心到以解决方案为中心的转移。Dave Christofaro，技术产业解决方案方面的国际销售绩效专家，指出当销售团队转化成解决方案定位时，组织的其他部门往往仍旧在继续以往的产品定位。从一个以产品为中心的组织转化成一个以解决方案为中心的组织，经理人员需要关注以下四个关键领域：

1、定位解决方案。组织作为一个整体，必须通过它为顾客解决的问题，而不是其销售的产品来定义自己。以解决方案为中心的定义方式要求整个组织的所有部门都必须参与进来，产品开发、市场营销、销售和其他群体等应将它们自身视为解决特定的问题而不是制造特定的产品。

2、营销整合。营销执行必须和一个经过仔细定义的问题解决方案架构相一致，而不是以往的产品特征/功能。如果你的公司正在努力变革，变成以解决方案为中心，市场营销部门散发的小册子仍旧是那些新产品冷冰冰的功能、技术特征的话，这种变革将不会有成效。反过来说，营销材料必须集中于解决特定的问题。

3、方案销售。方案销售训练应该集中于商务解决方案和价值的定位，贯穿所有销售渠道。首先，销售人员必须理解并能够清楚说明他们努力为顾客解决的商务问题。其次，销售代表必须将每个顾客的商务问题的价值和解决方案联系起来。你必须清楚阐明这些观点，你了解他们的行业，理解他们所面临的独特问题。你还必须传达，你和你的公司有解决这些问题的经验。此外，你还要说其他顾客通过与你合作节约了XX钱。这就让经理人员体会到了继续交谈的价值，而不是进来就直接说我想谈谈我的产品。最后，方案销售训练必须应用于所有的销售渠道。仅仅培训你的销售人员，可能在短期内有效，但不会持久。

4、强化整合。最后是对以解决方案为中心的所有训练的一个全面整合。经理主管人员必须关注他们在强化解决方案构架上所做的每一个决定。这就意味着差不多每件事情都需要变革——需要建构赔偿方式，需要改变销售目标的设定方式，需要改变生产力的评估方式，如此等等。

        创业是大多数人的梦想，但是创业也面临着诸多困难。作者在文中提出了31个招式，教你如何增强创业的信心，克服对创业的恐惧感。以下是31招的部分招式：

        制定创业计划时：写下你对创业的想法、创业的目标，确定你将要做什么事情；看看手头存有多少钱，还需要多长时间来筹措资金，计划好你创业的时间，在此之前要为创业做好准备；确定自己想创造怎样的工作环境，以及企业将为哪类顾客提供服务；你还应当参加一些管理和市场营销的培训，为以后做准备；如果还有没完成的准备工作，把它们一一列出来，并逐一完成。

        增强创业的信心：放弃稳定的工作和收入，开始你的前景并不明朗的创业之旅，要承担很多的风险，因此要经常鼓励自己。你可以做一些自己感兴趣的事情，帮助找到创业的方向；每天尝试一些新鲜事物，学会适应变化，降低对创业的恐惧感；勇敢面对自己害怕的事情，锻炼勇气和信心。想象一下将来成功时的景象，也可以使自己更自信。

        创业之时要谨慎：没有什么时间是不适合创业的。不要为不创业找任何借口，资金不够、经验不足等等都是可以克服的；创业初期，事情会有一些混乱，要学会接受这种状况，并且积极处理这些事情。而且，不要急着做大企业，应该从小企业开始，然后稳步发展。

        积极行动，抓住机会：虽然你的产品不够好，市场销售计划不够完善，但你还是应该抓住每一个机会；不要经常自我否定，而是要肯定自己，克服挫折感，采取行动解决那些使你感受到挫折的事情；做好最坏的打算，激励自己在创业路上勇往直前。

        如何销售、如何营销、如何取得繁荣，我们过去采用的那套东西帮助我们取得了已成为过去的成功，在今天市场环境、竞争环境不断变化的情形下，它们已经逐渐过时并不再起作用。仅仅照搬昨天的那套肯定无法延续昨天的成功。要在今天的竞争环境下仍旧幸存下来，我们还必须不断培养和提高自己的这四种必备能力：

        ·客观的自我意识——认识你自己的能力，即能够客观地认识自己，较好地自我调节，知道如何利用自我调节来增强灵活性、自我控制、变革和情绪控制，能顺从自己的感觉，控制积极的情感。

        ·同理心——不是同情心。在这里指的是你能理解他人，认识到与他们之间客观存在的沟通差异、文化差异和风格差异。关键在于要培养你的敏感性，学会如何来读懂与你意见相左的人们的思想。

        ·人际沟通技能——如何优雅地来影响和劝服他人，知道如何认识、理解和反映真实的他们。要不断根据组织的变化来改变你自己，和他人建立牢靠的、积极的关系。

        ·共同发展技能——通过和你的同事、客户建立良好的关系，开展积极的交流，来共同开发和成长。

        我们可能经常碰到这样的情况：你的产品或者服务，有些细分市场的顾客根本不喜欢；你费尽心思提供了某些差异化属性，你的顾客根本感觉不到，或者即便有所察觉，也不能据此将你的产品与竞争对手的想区别。同时，为顾客创造价值的这整个过程是动态的，不断变化更新的，昨天产品的主要卖点到明天可能就一钱不值了。市场就是这样，我们只有努力应对。

        特定的细分市场对特定的属性会如何反应，如果我们事先能细细规划的话，我们也能在最大化顾客的认知价值的同时使自己的投资最优。不要花钱去创造那些顾客并不认为有价值的属性，我们需要寻求的是那些能带来巨大竞争优势的珍贵属性。有一种名为"属性图"的工具，能够帮助你辨别哪些属性可以取悦于你的关键顾客细分市场，从而帮助你理解和应对顾客真正需求和欲望。

        在属性图的坐标中，纵向描绘的是目标顾客细分市场对产品相关特征和属性的反应，分为积极的、消极的和中立的三种。第一行是积极的属性，它们会促进顾客购买你的产品和服务并持续忠诚；第二行是消极的属性，是顾客不喜欢的，并试图回避的；第三行是中立的属性，是顾客并不关心或者并不知晓的属性。横向描绘的是，与竞争产品相比你的相对位置。第一列是基本点，基本属性是顾客认为所有竞争产品都具备的属性；第二列是鉴别点，这类属性是顾客据以判断孰优孰劣的基础；第三列是兴奋点，兴奋型属性是顾客关心的，它们往往能激发出一种强烈的情绪反应，并让它在顾客的决策过程占据压倒性优势。顾客的兴奋点，就是市场爆发力之所在。

        随着市场竞争的加剧，许多企业与其他公司甚至是竞争对手结成了战略联盟，以应对市场变化。但是在结盟过程中，会碰到各种难题，导致联盟失败。因此，进行战略联盟时，要注意以下几点。

        1、组织架构方面：要根据结盟各方的需要创建组织架构，并依据他们的需要和市场环境随时调整；创建一个公平的管理和决策程序。

        2、管理加盟成员的角色期望值方面：了解成员加入联盟的动机；保证组织内部以及与结盟企业员工的沟通顺畅。

        3、品牌建设方面：要处理好建设联盟企业的品牌和维护原个体品牌的关系，联盟企业品牌的推广需要强制执行；合并后的企业提供的产品和服务要符合原来对市场做出的承诺。

        4、文化建设方面：承认各成员间文化的差别，不管是地缘性的还是行业间的差别，寻求一种最适宜的工作方式；将加盟企业的文化和商业目标纳入到联盟的大体系中来，同时维持健康的联盟企业的文化。

        5、在处理与外界联系方面：要在与第三方联盟和联系的战略执行中占据领导地位；给员工一定的自主权处理事务，同时制定约束条款；与第三方结盟时，优先考虑联盟的利益。

        6、绩效方面：确保能从战略联盟中获益；通过合资管理，与合作伙伴共享利润、共担风险。

        管理大师、《一分钟经理人》作者肯·布兰佳撰写本文指出，有着绝好意图的经理人可能会被其他人的需求所牵制。事实上，经理人的大多数日子都是由一连串的中断、短时间交谈、特别会议、贸然电话和危机控制所占据。并不是所有的中断都很糟糕。时间管理最近的研究表明，高效的经理人在努力维持日常运营的同时，还能让自己做到有求必应。今天，交谈是经理人用来影响他人的主要方式。利用任何可能的时间来交谈可能是最好的管理方式，即便这意味着将耽搁你手头上的其他工作。那么，你手头上的其他工作应该什么时候来完成呢？经理人应该在什么时候集中时间和精力呢？答案因人而异，这也多少和每个人的个性不同有关。

从容应对集中      一些经理人说，他们能在任何一天，在不被打扰的情况下，在一个小时内处理完他们不得不做的所有事情，剩下的时间他们就可用来帮助别人了。习惯早起的人可以每天早起一个小时来完成一些事情，而夜猫子类型的就可以在晚上花点时间来处理问题了。

使用不同的时间管理方法    有效的时间管理需要讲究方法。讲究方法是为了帮助你在使用时间上获得效率，因而当某个方法不再起作用时你就要尝试其他的方法。

        工作清单、各种卡片、邮箱提醒、日历标记和项目计划软件，都是非常有用的时间管理工具。其他有效的时间管理方法还包括在处理一件事时想着下一件、需要优先解决的事情一件一件来、尽可能快地完成几件事情或者把一组工作按照任务分类来完成。但是所有这些方法几乎很少都对你长期有效，因此当你采用的方法不再有效时，你必须改用新的方法。

不需要你做的事情别做     做事情的最好方法就是不要拿着就做。经理人应该不断检查，看看他或她准备花时间处理的这些事情是否不用着急去做。他/她还需要不断反问自己，他/她手头上的一些事情换成其他人来做是否更为合适。有着技术背景的管理人员可能喜欢解决技术问题，过去从事合同谈判的管理人员可能仍旧喜欢花大量的时间来梳理合同的细节，这都是不合适的工作方式。高效的经理人不断检查这种趋势，以了解自己工作中的哪些部分交给别人去做会更好，并相应地来分配这些任务。

        是什么让一个销售人员成为卓越的销售精英，比那些优秀的销售人员表现得更为出色呢？以下就是卓越和优秀的销售精英之间存在的11个主要差别。

        1、明白提问的必要性。优秀的销售人员是好的倾听者，而卓越的销售精英却一直在问问题，因为提问才是销售的核心；
        2、允许犯错误。优秀的销售人员都很细心，他们从不犯错，但卓越的销售精英却经常犯错误，因为他们不怕承担风险；
        3、提出解决方案。优秀的销售人员提出问题，而卓越的销售精英则讲出问题的解决方案；
        4、明白潜在客户的生意。优秀的销售人员理解潜在客户的业务和生意，拥有丰富的产品知识，而卓越的销售精英则从潜在客户的角度来理解公司的业务、认识客户的产品；
        5、聪明地使用词语。优秀的销售人员使用聪明的词语，以快速拉近和客户的距离，而卓越的销售精英则聪明地使用词语，知道如何使用词语以达到自己的沟通目的；
        6、寻求帮助。优秀的销售人员接受帮助，而卓越的销售精英积极寻求帮助，经常从公司的不同部门寻找新的、不同的创意；
        7、完美实践。优秀的销售人员在训练他们的技能和技巧，而卓越的销售精英则在进行完美实践；
        8、使用各种比率以获得成功。优秀的销售人员能理解并分析他们的各种比率，而卓越的销售精英则使用各种比率，和各种数字打交道，以帮助自己取得成功；
        9、不关心佣金。优秀的销售人员和他所在销售团队的队员分享荣誉和佣金，而卓越的销售精英似乎更关心他们客户的利益；
        10、赋予他们的产品以生命。优秀的销售人员信任他们的产品，而卓越的销售精英给他们的产品以生命和呼吸；
        11、抓住销售机会。优秀的销售人员会看见销售机会，他们能看见成功，而卓越的销售精英则采取行动，并抓住销售机会。

        企业中有很多职业诈骗者，他们通常会使用以下三个方法：挪用资产、贪污腐败和欺诈。挪用资产包括偷窃或者滥用企业的资产，例如，虚报收入，偷窃财产和虚报薪水。贪污腐败是那些贪污者利用他们在处理事情方面的影响力获取额外利益，包括接受回扣或者贿赂者提供的投其所好的事情。滥用企业资产，包括更改组织的财务状况。

        但是挪用资产是一种有节奏的、循环的和可预见的犯罪行为。可预见性也给雇主带来了优势，例如，他们可以通过下面一些蛛丝马迹来预测犯罪行为：1.整个销售利润增加；2.一些不同寻常的坏账注销，它们被用来掩盖诈骗的项目；3.销售额的下降或者是不常见的小的增长；4.库存短缺；5.利润下降或费用的增加；6.货款回笼缓慢。

        另外，你也可以从员工的一些行为中看出犯罪端倪：暴富、奢侈的生活方式；经常要求预支现金或延迟偿还借款；工作时间接到催债电话；工资被扣押的法院通知；行为、态度和工作绩效上的一些显著的变化；拒绝抽出时间让公司查账；挪用资金者不想给别人机会来发现他的资金吸收管道；赌博；酗酒或吸毒。

        专家建议，如果某个员工有权使用公司的财物或者财务账薄，你每年至少要给他一个假期，并雇佣专家来核对一下他掌管的应收账款或财务账薄。否则，他就有可能长年累月从公司盗取财务。

        另外一个预防性的措施，就是采用划分工作职责的方法，将谈成生意的员工和开发票的员工分开。

        如果发现了欺诈行为，一定要起诉，不要私下解决了事。

        公司现在面临着越来越严峻的竞争压力，高级经理人也面临着更多的风险和不确定，他们便开始基于核心和非核心业务来建立新的经营模式。对大多数公司来说，今天的经营模式很简单：保留核心业务，将非核心业务外包。如果你不知道你们公司的经营模式，你就不知道哪些对于你们公司来说是重要的。因此，你首先应清楚你们公司的经营模式。

        今天，大多数公司的人员结构图差不多可划分为三个同心圆：内心圆，组织的核心，由公司经理人和专业人士组成；中心圆，由设计人员组成，他们出卖自己可转移的、易于销售的技能、知识和能力给出价最高者；外心圆，由大量的可替换的人员组成。那么，你就有必要弄清楚自己在公司中是处于内心圆、中心圆还是外心圆之中？你的地位预示着你被外包的可能性。

        适于雇佣是你的底线。为了保住你的饭碗，你必须争取留在内心圆之中，不断提升你作为合格专业人士的价值。首先，了解市场的需求。由于市场对企业，企业对专业人才的品质要求是在不断进化的，因而你需要像风险管理、合同管理、供应链管理之类的新技能；其次，识别你自己的核心竞争力，这些将你和同领域的其他人区别开来，并表明了你的附加值特征；再次，传播你的附加值特征。如果你的核心竞争力、个人独到之处或者附加值特征不能让你的老板或者顾客知道，它们也会变得一钱不值。

        你思想中的激情元素就足以支撑起你的生意呢，还是很火的市场机会更能保证成功？世界上几乎所有的企业老板都可以划分为两个阵营：保持激情的人和头脑清晰努力寻求重大赚钱机会的人。每个阵营都说他们自己的方式表现最好。一方面，追求市场机会散发着耀眼的光芒：一个好的市场机会就能赚大量的钱。另一方面，保持你的激情也有着浪漫的吸引力：整天你都可以置身于你所热爱的产品或服务周围。那他们的缺点又如何呢？那些坚持他们的激情与梦想的人就更可能失败吗？目前，还没有确实的证据能支撑这种观点。

        如果你是市场模式的企业老板，就要重视你的商业感觉。如果你属于那种幕后高手型的，就要雇佣代表合适形象的销售人员来和顾客打交道。不能完全依赖于市场调研，不能追赶一时的时髦，不能成为工作狂。如果你是激情模式的企业老板，就要平衡好内心本能与市场调研之间的关系，要寻找生意上敏感的员工或顾问以弥补你可能的欠缺，要以训练有素的方式来完成实际的任务。不要太过集中于你的产品或者服务以至于忘了你的长期计划。

        雇佣到最好的人选，到底需要花费多长时间呢？回答有两种：1、如果一个应聘者在第一至第七个环节中都表现很好的话，那么你只投资2－3个小时就雇佣到最好的了。2、问问你自己，如果你雇佣中等水平或低于中等水平的应聘者，你要浪费多少时间和金钱？要招聘到那些可能成为超级明星的员工，你只遵循下面的七个步骤：

       第一步，简短的初步筛选面试。15－30分钟的电话或面对面的交谈，用这样快速简短的初步筛选方式来发现应聘者是否具备与你公司的超级明星员工相似的气质；第二步，专门的聘用前测试。使用专门设计的、用来筛选应聘者和预测工作行为的测试，如人际技能、个性、动机和智力水平；第三步，使用特定的标准形式进行深入面试，问6－9个关键问题；第四步，角色扮演。15－30分钟的角色扮演可以让你看看应聘者是否具备关键的工作技能；第五步，实际的工作预览。让应聘者花一天左右的时间来观察一个正式员工工作，以便让他们知道自己将来要做的事情；第六步，经理人员必须批准所有招聘活动，检查应聘者评估汇总表，并做出批复；第七步：证明人核实。如果你的公司觉得应聘者在到目前为止的所有招聘步骤中都表现良好，并且他也愿意接受所提供的工作的话，接着就要进行证明人核实。如果他们证明情况属实的话，你再采取适当的行为。

        本文作者通过与美国几位所谓的"顶级CEO"的下属和员工交谈，以及随后所做的研究，发现大多数领导者并没有真正地做好领导工作。他们具有十个致命伤：1、他们认为自己始终是正确的，经常利用他们的地位和权力来支持这种性格缺陷；2、他们动辄以愤怒来控制或胁迫他人；3、明明是自己造成的问题，他们却通过责备他人来给向外界做交代；4、他们容忍度低，并缺乏耐心；5、他们有严重的控制欲，希望一切尽在自己的控制之中；6、他们害怕异己，总是喜欢雇佣与他们自己在思维、信仰、行为甚至地域上相似的人；7、他们缺乏对更高目标的判断力；8、他们在赏识和答谢别人方面缺乏真诚；9、他们的智商虽然很高，但情商很低，缺乏必要的人际技能来领导、鼓舞、指导和培育他们的员工和组织成功地迈上一个新台阶；10他们缺乏诚实的品质，认为可以通过"善意的谎言"来愚弄别人。

        大多数公司会把其重要产品或者是品牌的生命力，看作是推动公司发展的最大力量，然而，他们却忽略了公司发展中的另外一股强大力量--员工的潜能。

        如何发现并激发员工的潜能？最好的方法是，给他们提供一个挑战性的机会，并在其缺乏的知识和技能方面给予必要的支持，帮助员工将弱点提升为强项。也许只要敢于授权，他们也能自如地应付新的挑战。