目标不再遥远
（《qualitydigest.com》2004年9月）

        目标必须是清晰的，量化的，并且形成重要的文件。本文着重介绍达成目标的几个关键点：1、在设定目标的同时，就开始设计改进计划，把方法、资源、责权、时间和支出安排好。2、把目标量化好，便于评估。3、跟踪进程。建议使用目标记分卡，把阶段性的成果纪录下来。这样不仅有利于跟进进展状况，也对执行者起激励作用。4、以不同的事例激励员工做出更大的贡献，让员工知道，他们的贡献是如何切实推动公司向前的。5、让员工受益。设计企业改进与员工利益的联系，并清楚地让他们知道。6、及时检讨目标是否正确。市场变化了，企业会有新的战略，这时候目标也要做相应的调整。

        销售人员入行的时候往往都充满希望与决心，并且愿意付出最大的努力争取业绩的突破，然而，他们会渐渐发现，驱使自己不断工作的能量从主观的动力变成了客观的压力。工作只是为了钱，为了谋生。如果工作的意义变成了谋生，那么就快要失去动力了。

        这时候必须知道，自己始终是一台能爆发强劲动力的6缸发动机，只是缺乏合适的燃料而已。因为能让6个气缸同时发挥动力的燃料不是“谋生”，我们需要6种燃料分别爆发每一个气缸的动力。这就是：

        （1）更高的理想：谋生绝对不是理想，有更高人生价值的人就能拥有足够的能量，永远不会停下来。
        （2）欢乐：不要错过任何可以制造欢乐的机会，给客户多一点欢笑，那么你也会从中获得多一份喜悦的能量。
        （3）好的上司：你需要寻找一个好的上司，并允许他对你严厉一点。
        （4）目标：目标是理想的主体，没有了目标，就不会有动力。
        （5）团队合作：独行侠已经不再“时髦”，你在协助团队成功的同时，整个团队也在帮助你取得成功。
        （6）奖赏：把你的成功与团队分享，把每次成功的经验和学到的教训保存好。成功是加油点，是下一个成功的起点。

        既然销售人员需要六种燃料作为动力，那么管理销售团队就不能只关注业务与业绩，还需要更深刻地理解你的销售人员，让他们发挥6缸的能量。

        进入信息时代，经理人是否拥有使事业获得成功的技能显得愈发重要。实际上，经理人完全可以成为自己的"职业发展教练"。建立职业发展计划，实事求是地进行自我评估，充实新的职业技能使个人事业长期获得成功。

        文章中列举了使自己成为职业明星所要具备的一些技能，包括：适应变化技能、绩效提升技能、社交技能、团队协作技能、组织技能。文章对这些技能逐一进行了分析并就如何提高这些技能提出了建议。

        有人把市场经济比作一个大型生态系统。里面最显眼的是大摇大摆的大鱼，同时懂得生存之道的小鱼也是整个生态系统的重要组成部分。本文介绍小企业的生存之道--缝隙策略。

        小企业要有专门的独特能力，专注在独特的能力上，并确定该独特性能够持续足够长的一段时间。小企业要帮助大企业，为大企业服务。小企业要不断创新，充分利用灵活的优势不断更新技术，更好的服务于市场和大企业...

        个性孤僻但有才华的员工有时候会让上司或同事觉得头痛至极。他们不解释自己的做事方式，却不避讳大谈自己如何聪明。他可以在办公室独坐一整天，什么话也不说。若公司有集体活动，他通常是默声站在角落里。其他员工都与他保持着距离。

        这类员工通常个性脆弱，但却拥有能给公司带来财富的技能。他偶尔提出的一些很聪明的想法，或展示其极富创意的工作成果，会让你目瞪口呆。我们在工作中常常会遇到这样让人又爱有恨的人，如何管理他们呢？本文通过一些事例提出了一些建议。

        首先，主管不要有先入为主的想法，认为这样的员工很难相处。其次，指出他们的长处，将完整的项目放手交给他们去做。多与这些员工见面，比如每个星期谈一次话，听听他们最新的想法。再有，尝试建立一个缓冲区，找一些较容易与他们接触的人，与这些带刺的员工多交流，但不要去打扰他们。

        在管理过程当中，主管需要明确的是，这些员工是真的想独处。孤僻的人在团队中会觉得难受，他们也讲不清是什么原因。有些企业家非常看重团队协作，认为对一个组织而言，存在个性孤僻的人是绝对不行的。但是，团队协作并不意味着每个星期都要一起开会，或者员工每天都应该在一起工作。答案在于，一个人，不管他个性是否孤僻，要看他能不能适合这种业务模式，能不能起到他应该起到的作用。

        知名管理咨询公司埃森哲研究发现，提高规模以达到降低成本的方法并不能保证企业实现高绩效的持续成长。日前，它和《首席执行官》杂志（Chief Executive）共同举办“CEO圆桌会议”，邀请近10位公司董事长或CEO探讨怎样成为高绩效成长公司的话题。

        他们发现，要成为高绩效公司，必须具备六大条件：1、具有领导力的观念；2、具有清晰的战略方法；3、具有人才倍增系统；4、有效地利用IT技术；5、把无形资产纳入绩效评估体系；6、具有革新文化。

        以华硕为代表的台湾地区的电脑厂商不再满足于“为他人做嫁衣裳”了。它们想创造自己的高科技产品，而且是赢得他人满堂喝彩的高科技产品。它们正在取得成功——它们的产品设计赢得了国际大奖，它们的市场份额也超越了竞争对手。

        它们成功的关键，在于完成从低成本向高附加值的转变。其中的主要经验是：从低成本的生产过渡到高价值的产品设计；建立自己的品牌；重点关注消费者的消费欲望；以更高的薪酬吸引设计人才。

        你对团队成员的能力充满信心，但是总觉得他们不能提供足够多的新点子。这很正常，因为组织能力与组织创新力并没有必然的联系。商场的变化太快，当你意识到顾客变了，对手变了，行业变了的时候，你可能已经变得落伍。所以你需要采取以下措施，从现在开始培养创新、前瞻的组织文化：

        * 从不说“从不”：这就是主动提升你的个人期望。期望高，创新有干劲。

        * 拓宽你的视野：开始用新的方式思考和看待问题。人总是习惯于用“经验”解决问题，可是“经验”以外却蕴藏着很多新的价值。

        * 确定清晰的目标：你要始终清楚目标和方向，避免思维过度活跃而迷失方向。

        * 评估创新的价值：只有正确评估，并有力地向组织证明创新的价值，创新才会获得真正的拥护和支持。

        * 分享创新成果：创新力只存在于研发部门是不够的，创新必须由更多的人所分享，然后让创新氛围向全公司扩散。

        品牌全球化可以理解为企业在其他国家或地区开展品牌营销，目的是在异国他乡建立起品牌的强势地位。实施品牌全球化的难度是极大的，人们要有耐心、目标要明确、有创造性、充满活力及具备拼搏精神。

        遗憾的是，在实施品牌全球化的过程中，往往会形成某种强烈的“全球化标准”和“指导方针”，似乎依此而为，全球化也就水到渠成了。但事情并非如此。如果只是强调“全球化标准”或“指导方针”的话，建立全球化品牌也就太容易了。

        推动品牌全球化，要求运用一套仔细选择的工具、实施相应的策略：1、必须意识到文化差异的存在，适当地融入到当地文化中去；2、有一支跨国团队共同努力；3、因地制宜地制订和发布品牌标准和指导方针；4、建立一个功能完备、交互式的企业外联网；5、设计合理的工作步骤。

        很多人会以为绩效管理的软件或技术设施的不足是影响绩效提升的元凶，然而组织管理制度才是罪魁祸首。

        面具一：绩效管理是由技术所驱动的。事实上技术在这里只是起到辅助的作用，驱动力主要来自业务流程。

        面具二：阻力是不足为惧的。有人会觉得，只要能启动绩效管理系统，不管是主观还是客观的阻力都会迎刃而解。可是，某些根深蒂固的阻力和绩效管理是势不两立的，必须加以重视，并做好困难与应对的准备。

        面具三：让绩效管理体系运行起来就万事大吉了。可惜没那么简单，正如伐木工人不会认为把树砍倒就完事了，软件工程师不可能把软件安装成功就走人。

        倾听客户的意见，了解他们的需求，籍此开发出新产品，这是人人都知道的新产品开发步骤。但是，客户有时候并不明确他们的需求是什么，这种需求称之为隐性需求。怎样才能了解客户的隐性需求呢？要知道，这种需求就连客户自己也不是总能明明白白地说清楚。

        一些公司正在使用一些新的方法力求抓住它。这些方法被称为“隐性需求分析”（Hidden Needs Analysis），其应用手段包括方格分析（Repertory Grid Analysis)、移情设计（Empathic design）和领头用户群（lead user groups）。本文作者相信，这些工具较之传统的工具有很大的优势。

        隐性需求分析背后的道理很简单：直接的提问没有效果，需要采用不同的方法。

        心理学家提出的“方格分析”（RGA)可以让人们了解人是怎样思考的，并点出人们在这个问题上存在的认识迷思。这种方法对启发新的产品创意是非常理想的。

        观察是另一种非常有效的"隐性需求分析"（HNA）手段。通过观察客户的肢体语言和其它细微的姿态，能够抓住客户隐性需求的一些线索，而这些线索常常是被忽略了。

        还有一种是见面，与客户或用户进行交谈或讨论。

        “领头用户群”提供了另外一种选择。用户在不同条件下感受如何，会有怎样的反应，这些都是决定他们使用何种产品的依据。对领头用户而言更是如此，从他们身上得来的结论应用范围更为广泛。

        一想到创业，许多人都会很激动，一旦付诸行动，创业者会发现需要花钱的地方太多了：办理法律文件、聘请会计、申请商业贷款等等，似乎无穷无尽, 有时候会让人觉得中断现有的职业去创业并不值得。

        但是开创一项事业并不意味着要掏空你的钱袋，仍然有不少方法可以节省初期成本，本文列举了8种方法可以参考：

        1、从成功的创业前辈那里听取免费建议；
        2、利用MBA班设计免费的商业计划；
        3、与其他小业主互相帮助，各取所需；
        4、从有大学背景的商业发展中心获取免费或低成本的帮助或建议；
        5、“聘请”虚拟秘书，如设置留言信箱处理来电等；
        6、聘请大学实习生做一些小项目；
        7、平时在家办公，需要时再租用临时办公场所；
        8、从亲朋好友处获取支持。

        谈判中是否首先出价困扰着很多人。首先出价后可能出现的不确定因素比较多，正因为如此，很多专家建议谈判者最好等对方先开口，这样可以从对方的出价中得到有价值的信息，据此理清一条达成协议的线索。

        本文并不认同上述的建议。作者认为，在谈判过程中，首先出价具有极大的影响力。从心理学角度讲，人脑有一个会让人莫名其妙被困住的盲点，称为“固着”(anchoring)。“固着”可以变成策略制定者一个强有力的工具。谈判中，卖方先提出一个较高的价码，对自己特别有利，因为此时买方的还价，可能会“固着”于之前被提及的价格。实际上，首先出价在谈判中对自己有利。

        那么，该怎样把握首先出价的时机和条件呢？文章提出了以下几点：

        ·树立自信。自信来源于对要讨论事项的深入了解，对市场或行业的深刻认识，充分的准备能够带来更多的信心。

        ·不必过于担心出价具有“侵略性”。先出价可以是咄咄逼人，但不能蛮不讲理。很多人担心这样的出价会把对方吓跑，实际上这种担心被夸大了。

        ·目标明确。设定保留价格和备选方案。

        ·保护自己。在不能首先出价的情况下，要防止自己不受“固着效应”的影响。

        销售培训如同帮助销售人员养成良好的行为习惯。在进行销售培训时，如果发现只有30%的效果能真正转化到业务中，很多培训主管就会从以下几个重要的环节寻找失败的原因：

        * 管理层为销售设立目标

        * 销售经理为销售员制定达到目标所需的策略和方案

        * 一线经理指导执行

        * 培训师和销售经理及管理层协商确定核心知识、技巧和改进方法

        * 向销售人员传授该核心知识、技巧的方法

        但是，这里面有一个很致命的失误，被培训方也就是销售员本身被疏漏了。销售员在整个培训中充当主要的角色：他需要积极按照培训的指引行动起来，甘冒风险作新尝试，努力甩掉坏习惯，并且随时接受销售经理的指导。

        培训主管应该通过以下4个手段，在销售员身上下功夫：

        1）激励学习：他们需要什么？如何通过学习获得所需？学习如何跟业绩紧密联系？介绍成功的例子，现场示范一些技巧的效果，并适当地把学习纳入绩效评估里。

        2）行为能力：解释良好行为习惯对能力的重大意义，介绍如何通过练习、明晰、提醒、计划、自我检讨等手段改进行为习惯。

        3）工具与资源：提供各种有利于学习和工作的工具和资源。

        4）积极支持：一方面积极提供各种支持和帮助；另一方面培训销售经理的教导能力，使他能很好地支持下属。

        18个月前，当微软正式通过一个新的长期战略之后，董事会所有成员都把目光投向了公司的高级副总裁兼首席财务官John Connors。他知道要实现新战略中的四个核心目标，必须对公司的财务部门进行大调整。这四个目标分别是：更好地向股东解释清楚公司将来的发展方向；为了提高决策的质量和速度，把公司划分成七个业务事业部；精准地进行资源配置；在几个市场推进销售增长。

        Connors采取的一项重要措施就是为七个事业部设立首席财务官，负责各自事业部的财务管理，并向他这个公司总部首席财务官报告。

        微软在财务系统的变革反映出当前许多领先的公司在财务职能上创新的潮流。这就是分散公司总部的财务职能，以便尽可能地提高效率，同时强化分析、预测和计划能力以优化公司决策。这股变革潮流的首要出发点，就是使财务职能为公司带来价值。实际上，诸如把财务职能看作是公司的“业务伙伴”、财务职能变革的“混合模式”、“事业部首席财务官”等创新举措，无一不是以此为前提。

        优质顾客是利润的主要源泉，那么，你为什么还没有积极地把改善业绩的焦点放在顾客身上呢？以顾客为中心的策略将提供坚实的基础让你更了解顾客价值与企业成功的联系，更重视利用与顾客交流的机会寻求优化业务流程的方法，更能让职能交错的不同部门共同创造更多的可盈利的顾客。

        首先，你要建立好一套完善的绩效管理循环体系，从业务优化分析开始，到设计新流程和调整流程，并最终取得更佳表现。你将反复套用这个体系，不断争取新突破。

        然后，跳进体系中，准备好重要的微观元素。测量顾客盈利能力，包括定义顾客、整合顾客信息、确定顾客价值和利润指标等，为整个业绩优化流程提供基础。还要找到优化的方法、技术和驱动因素。

        任何的策略都离不开成功的执行，不要忘记了人、流程和新技术都是影响执行效果的重要因素。

        当今的销售环境较之以前发生了很大的变化：销售周期延长了；客户在购买之前就要求看到具体的回报是什么；要求更多的价格优惠等等。销售工作更加具有了挑战性。

        文章指出了当今企业面临的五大销售挑战，并介绍了成功的销售团队是如何应对这些挑战的。

挑战1--如何提高销售效率？

        成功的销售团队在公司内部进行有效的沟通与协作，使相关部门都能了解销售的相关情况。更重要的是，他们改变了接近潜在客户的方式。与潜在客户实现信息交流越来越受追捧，电话销售则受冷落，直效营销（direct marketing）已经出局。通过诸如早餐会、研究成果报告会等形式与潜在客户交流，以赢得信任、保证销售成功。

挑战2--如何扩大市场份额？

        许多公司对在现有产品和服务基础上扩大市场份额抱有信心，但对销售新产品，推广新服务心存疑虑。不少企业重新在销售和产品培训方面进行投资，首先保证销售人员更加了解自己的产品和服务。

挑战3--如何提高客户忠诚度？

        销售人员发现必须通过服务、行动和专业知识去创造一个价值层。为客户创造价值使自己有别于竞争对手，从而吸引更多的客户。

挑战4---如何扩大利润空间？

        成功的销售队伍打破折扣促销习惯，代之以更好的服务并提出奖励性的价格政策。他们避开那些总是对价格有要求的客户，转向那些更在意优质服务的潜在客户。

挑战5--如何缩短销售周期？

        成功的销售团队从一大堆耗费时间的销售意向中筛选出最真实的一个并为之努力；将年度目标改为月度目标和季度目标；花时间研究成交率--有多少销售没有实现，并利用这些信息去修正销售策略，以保证下一次的销售更加快速和有效。

        为了探求品牌领域的新趋势，美国商业媒体新锐《快速公司》杂志的记者从纽约到新西兰采访了一批专家，并列席聆听了未来学脑库“环球商业网络”举办的研讨会上未来学家们的真知灼见。她发现品牌的地平线上正徐徐显现七大趋势：1、品牌传递的信息将回归于真实本色；2、体验将成为品牌的表达方式；3、品牌形象将越来越难于占据在人们的脑海中。4、娱乐与品牌之间的界线将会变得模糊不清；5、越复杂的品牌越需要企业做出新的相应的组织结构的安排；6、品牌将会创造社会的和文化的价值；7、“美国”将成为一个对文化更加敏感的品牌。

        除了资金、设备、厂房，组织内的知识资产同样需要管理以取得最大的投资回报。这些知识资产包括各种数据、项目、客户、研究笔记、专利、商标、市场战略和商业计划、文件等等。

        上面所列出的仍然是公司内知识资产的一个很小的部分。绝大多数（大约90%）的知识资产存在于员工的头脑中：他们的技能、经验、洞察力、直觉、信任、以及组织内外的各种人际关系。

        知识管理所要实现的目标就是将组织内的各种知识资产加以利用，提高效率并取得成果。但很多亚洲公司在实施知识管理过程中遇到了不少的问题。原因是很多公司认为知识管理涉及的只是技术问题，只要建立了数据库、企业内部网、公告板，让员工共用数据和信息就能达到目的。

        但是只重视技术并不能解决问题，知识管理的关键在于“分享”--鼓励员工与大家分享自己的知识和创意。成功的知识管理系统必须具有一个基本前提，就是个人必须放弃自己的一些权威或利益，提倡集体主义，而非强调个人主义。

        本期杂志同时刊登了三篇成功实施知识管理的案例文章，能够帮助读者将知识管理付诸实践。

案例1、微笑促进交流

        国际会计师事务所安永中国公司的知识主管Geoff Trotter把公司建成了“知识园地”，他说服不同的业务部门进行合作，并使他们确信分享知识并不等同于失去了自己的利益。现在安永在世界各地的分支机构都能够做到知识的互相分享。

        Trotter的任务之一就是促使员工花时间在数据库里增加信息，怎样做到呢？他说：“关键的一点就是要保持微笑。”他开玩笑说自己是一个政治家，已经具备了充分的协调说服能力，完全可以参加联合国的国际维和部队执行任务了。

案例2、从发酵到甜蜜

        介绍了日本最著名的蛋黄酱公司如何发现问题并改善员工之间的关系。在上个世纪90年代末，这家公司的员工互相不来往，员工之间的交流范围大多局限于他们所属的团队或部门。为此公司建立一个内部网站，并专门成立了一个知识管理小组，促进了员工之间的互相交流。内容包括信息交换、销售技巧、商业灵感、甚至是个人习惯。这大大地促进了公司的业绩，公司2003财年的销售额升至40亿美元。

案例3、新加坡警察机关的“强制改变”

        从1997年开始，新加坡警察机关聘请顾问，改变了内部文化氛围，警员之间的关系从“强调竞争转为了积极合作”。以此为基础，知识管理策略逐步发展起来。采用了一些新的工作程序，比如“事后回顾”，要求警员把处理案件得来的关键的经验教训在内部网上发布，并“强制”要求所有警员参与学习，分析怎样才能做得更好，或者怎样做效果才是好的。这一过程取得了显著的效果。自1997年到2003年，公众对警务的抱怨率下降了67%。

        “绝密”被盗意味着研发部门花掉上千个工作时和上百万的研发资金后，所取得的成果被竞争对手轻易获得；合作伙伴在知道你的保密系统被破后，他们会犹豫是否继续同你合作……最后，你也许只能自尝苦果而不敢理直气壮地痛斥这种不道德行为，因为你害怕事件曝光，导致股价大跌。

        本文提醒大家，保护好自己信息的首要原则是预防胜于治疗，信息盗窃与亡羊补牢不可同日而语，因为你不只是跑掉几只羊，而是一大群羊甚至一整圈羊被集体牵走。

        另外，要有严密的“确认-登陆-使用”系统，严格控制保密信息只能向尽量少的使用者开放，并且在他不再需要该信息的时候立刻中止权限。

        最后，要监控好网络的信息传送情况，及时发现异常现象。要做好信息加密工作，这样，即使信息被盗了，也可能阻止信息被阅读。

        当然，我们没有绝对的安全，但是我们都要尽力把风险降到最低。

        许多企业认为员工流失就是不好的事情，从而采取加薪、晋职等不适当的措施来挽留辞职的人才。一项新的研究发现，经常更换工作的人一旦找到新的工作，对新公司的奉献精神有增无减。因此，企业对待员工流动/流失的正确对策不是挽留人才，而是重新聘用人才。

        这项研究指出，用工作年限来衡量员工对公司的奉献精神，是最没用的方法。该研究建议企业分别衡量员工在公司、个人职业、同事、个人目标等几方面全力以赴的程度，并在此基础上采取诸如向员工提供学习机会、给予挑战性的工作等措施，使员工在以上几方面的奉献精神能够相互得到强化。这样，即使是经常更换工作的员工也会对公司具有高度的奉献和敬业精神。

        伟大的领导者都有一个共同的特征，他们都有“感化”千万人的能力。你也许不需要像他们那样夺取整个世界，但是你可以从中学到管理公司和销售产品的技巧。这些技巧包括：

1、 影响：善于投其所好，在吸引别人的兴趣后，通过自己的声望、财富、才能、知识去动摇或感动别人。
2、 说服：最好的说服方法是推论，但有时候也要激烈的辩论征服别人，甚至恳求对方接受你。
3、 精神训练：首先要锻炼自己拥有坚定的信仰，然后锲而不舍、传教式地向别人进行“培训”，最终潜移默化地把信仰移植到别人身上。
4、 控制或洗脑：有时候采取这样的手段来征服别人，效果也不错。

        许多销售人员都会遭遇拒绝，但这决非是世界末日。现在的销售已经成为了一个复杂的过程，如果因为一时的挫折就马上对交易宣判死刑，那就不仅仅是浪费时间和资源，更甚者是失去机会。

        聪明的销售人员会考虑整个销售过程，把客户的“不”字作为一个契机，引起客户的注意，为将来的销售打开大门。

        文章介绍了一种商业开发诊断系统，帮助销售人员适应当前越来越普遍的复杂销售形势，这个系统有四个阶段：1、通过调研和准备，为基于信任和尊重而建立和发展客户关系打下基础；1、进一步了解客户目前的状况，包括经营情况、业务范围和财务表现，重点了解客户的困难是什么，确定自己的产品或服务能否解决他们的问题；3、销售人员和客户共同努力，针对存在的问题设计最佳的解决方案；4、实施。包括最终的建议和客户正式的接受。

        这要求销售人员理解从一个不适宜的销售条件下退出是一个正确的选择，销售人员不可借助于“销售技巧”而让客户觉得不舒服。商业开发诊断系统管理客户制订决策的过程，而不是为客户进行决策，由此，销售人员在客户眼中有了自己的价值并赢得了尊重和信任。

        员工可以自愿参加公司所有的会议。公司董事会八个董事席位中的两个本着“谁先到会谁先得”的原则，向所有员工虚位以待。公司没有经营计划，没有愿景宣言书，没有长期预算，没有人力资源部，没有IT副总裁、首席营运官、固定的首席执行官，没有员工着装规范，没有工作职责描述，甚至没有人审批费用帐目。年轻的员工可以用一年的时间在公司里到处逛逛，以便找到自己喜欢的工作。……

        这是公司么？

        里卡多.塞姆勒（Ricardo Semler）不会对这样的问题感到奇怪，因为正是他领导着这家巴西的多元化经营的公司，在短短的几年内把公司3500万美元的年收入提高到了2亿多美元，而且在未来几年很有希望达到10亿美元的规模。你能说它不是一家公司，一家管理得很好的公司么？

        在本文中，特立独行的塞姆勒分享了他对管理之道的真知灼见。

        从小到大，不管做什么，人们都习惯了为自己设定一个目标，认为目标能够使人更勤奋、更专注，从而也能获得更大的成功。

        然而，根据沃顿商学院专家近期的研究，设定目标同样也存在缺点。一个人如果没有在规定的时间内达到目标要求，特别是这些目标涉及到个人利益的时候，往往滋生一些不道德的行为。如公司为了使季度财务数据达到要求而做假帐，销售人员谎报或夸大销售数字，生产企业发运未完成的产品，服务中心没做必要的售后服务工作。

        目前，几乎所有关于“目标设定”方面的文章或报告的语调基本一致，认为设定目标是经理人用以激励员工最有效的方法之一，公司也以目标的完成情况来考核一个人的绩效。但是，这样做的结果就带来了问题。

        人们不得不开始了“欺骗”，因为他们是以目标作为推动力的，一旦离目标很近但没有完成的时候，人们很容易去捏造数字。同时，他们也会说服自己：这样做并没有错，我应当是可以完成目标的，并且应当得到回报。

        作者指出上述问题并不是要否定目标设定的积极作用，他只是想提醒经理人，不合理的目标制度会使员工“为了数字”而影响正常工作的进行。如果你告诉销售员，如果在特定的时间内卖出去了30辆汽车，就可以奖励他去夏威夷旅游，但是别忘了，对销售了29辆汽车的人也应有适当的回报才行。

        你未必需要始终以CEO或CFO的身份，以权力领导你的下属，“普普通通”的领导也许就是“正确的领导”。本文为你介绍养成以个性为驱动的平常领导力的7个关键步骤：
        1、 清晰了解自己的价值观和个性，找出你的个性与理想的联系；
        2、 把个人价值观与职业价值观结合在一起，以统一的价值观对待工作与生活；
        3、 学会用故事描述你的价值观和公司的价值观是怎样联系在一起的，通过日常的领导工作传达给下属；
        4、 找到一个能在困境中鼓励你或在踌躇中提醒你的有责任心的搭档；
        5、 确认你和你所服务的公司有共同的价值观，否则你会被毁掉。在艰难的时候你要毅然选择离开；
        6、 充分利用机会来验证由你的个性所驱动的每一个决策，最终让“做正确的选择”成为你的习惯；
        7、 认识到养成这种以个性为中心的领导力并不简单，要有足够的准备去面对暂时的倒退。

        对于度过了创业初期的艰苦岁月，完成了原始积累的公司来说，下一步就是要考虑如何发展壮大。本文列出了10种方法可供参考：1、扩大营业网点；2、特许经营；3、生产许可；4、结盟；5、多元化；6、开发新市场；7、争取政府合同；8、购并；9、走国际化道路；10、利用电子商务。

        发展的方式多种多样，公司选用哪种方式要看自己的业务类型、可用的资源，以及愿意付出的财力、时间等来决定。

        传统的绩效评估体系和绩效管理只关注个人绩效如何，而不去考虑个人绩效与团队绩效更好地进行结合。造成这种状况的原因多种多样，包括评估不及时，各方意见不能真实反映实际情况，评估含糊不清，易掺入情感因素，忽略了被评估人的绩效给他人带来的影响等。

        成功的公司在绩效管理方面已经不再限定于只注重个人的绩效，而是进行了改进---进行实时交流、更加注重整体表现。这样的交流能让员工个人了解团队合作是何等的重要，个人需要进行调整以适应不断变化的环境和业务需要。

        文章就如何改进传统绩效管理提出了一些建议：把握业务环境的各个方面，弄清楚为何需要改进；就如何制订商业规划，建立认同感；培养预测和解释竞争对手市场动机的能力；理解为什么团队需要进行调整才能进行竞争；鼓励并支持每一个人互相进行交流。

        把质量原则应用于供应链管理，能够使之精细化运作，其效率和效益均得以大幅度提高。本文作者以大量的实践研究为基础，虚拟了一个“真实”的配送中心管理者锐意革新的形象，试图以平易近人的语言生动地展现一个技术性较强、比较枯燥的供应链管理变革的话题。

        文章最核心、最具操作性的内容就是一套五步组成的供应链质量改进方法，这就是：成立跨部门的项目领导小组；建立跨部门的各种团队；确定具体的质量标准；确立奖励和反馈机制；持续改进前面的流程。

        一间公司的主打产品开始走下坡路的时候，为了生存它唯一能做的事情就是：重新改造自我。日本兄弟工业株式会社（Brother industries）就经历了这样一场生死搏斗。

        兄弟公司的传统产品是缝纫机和打字机。自80年代开始，随着妇女越来越少在家自己缝制衣服，缝纫机的销量每况愈下；同时因为电脑的普及应用，打字机渐渐也退出了办公设备市场。

        怎么办？兄弟公司毅然改产传真机，并以“兄弟”享有良好声誉的美国市场作为突破口。经过充分调研，他们尽一切可能，自己动手设法解决部分原材料供应，降低了40%的成本，生产出了更便宜、更小巧、功能齐全的新款传真机，获得了巨大的成功。他们的产品抓住了当时竞争对手都没有注意的一个缝隙：随着风险投资行业的不断扩大，投资商们青睐小型办公室及更便宜的办公设备。

        反思兄弟公司的成功，可以总结出以下几点：1、确定一个缝隙市场；2、开发物美价廉的产品；3、自己动手，降低采购成本。

        最好的营销和新产品创意并不都有出头之日，就像最好的餐馆不一定为人所知、世上的有情人并不都能成眷属一样。为什么呢？那是因为创造发明的过程往往破坏了最好的创意，包括：

        1. 过于迷恋产品，却对由此而来的负面影响视而不见；
        2. 过于在意消费者的反馈；
        3. 认为消费者总是正确的；
        4. 过于依赖品牌框架；
        5. 对自己的权威过于自信。
       

        就产品发展而言，存在一个现有的难题：公司需要加大创新力度，但不能投入过多。解决方案是什么呢？那就是提高创新生产力（Innovation productivity）-- 基于同样的或更低的投资水平，而获得更多的新产品收益。

        创新和生产力传统上并不能合成一个概念。按常理，创新要求非结构性的投资和许多对意想不到事物的追求。生产力则相反，要求结构性的过程、高产出和低可变性。然而，在任何似是而非的矛盾之中常常埋藏着真实的突破性思想的种子。试想一下如果既能有高产出、又具有创新性该如何呢？

        这不再仅仅是研发或流程的问题，这一挑战已经成为了CEO必须考虑的问题，因为它是一个公司是否具备竞争力的基础。利用少量的资源获得更多的创新产出，要求创新生产力有更清晰的可见度，这成为了关键。

        作者总结出了十个创新生产力的杠杆，一个杠杆是一种方法，使用同样或更少的投入来获得更多创新产出。本文着重解说了四个杠杆：产品平台及其结构、资源管理、信息自动化和组织。有兴趣的读者可以参照原文所附的信息联系作者获得全文。