卓越领导是清醒的领导
（《快速公司》杂志2005年3月号）

        Marcus Buckingham在盖洛普公司花了17年的时间对世界上最好的领导者和经理人进行了研究。在盖洛普对8万名经理人和300万名员工的研究基础上，他撰写了畅销书《首先，打破一切常规》和《发现你的优势》。

        一年半以前，他决定挖得更深入一些。他离开了盖洛普，转而寻找那些真正卓越的极少数领导人进行研究。他把这次研究的成果写成了新书《关于卓越管理、卓越领导和个人持续成功，你只需懂得一件事》。在这篇采访中，他分享了卓越领导力的核心概念：1、卓越领导人受未来激励；2、卓越领导人把焦虑化为信心；3、卓越领导人清醒地知道他的服务对象是谁；4、卓越领导人清醒地知道他将为何取得胜利；5、卓越领导人保持对领导力的核心评价指标；6、卓越领导者通过行动起来，以保持清醒的头脑。

        化工巨头道康宁在网上推出折价销售渠道--Xiameter时，着实把竞争对手吓了一跳。这个网上销售方式的目的，一是带来更多的生意，二是留住该公司那些对价格比较敏感的老客户。行业分析家并不看好这种双轨的价格策略。由于客户可以从网上大量地低价订购该公司那些最著名的产品，所以通过传统渠道高价购买这些产品的客户会感到非常冤。但是Xiameter却成功了，只花了三个月就把全部的原始投资回收了。

        这个案例在以下两个方面提供了借鉴意义：1、读懂某个行业到达战略转变点的信号，是至关重要的；2、对于公司成熟的业务和新创建的用于促进企业发展的低端业务之间的内在矛盾，行业领导者是怎样管理好的。

        面对强大的市场领导者，你怎样打赢"以弱胜强"的营销之战？像游击队员那样做营销，"游击式营销"之父莱文森（Jay Conrad Levinson）如是说。其中最重要的就是建立营销的心智模式。

        营销现象弥漫在你的工作和生活中，向每一件营销现象擦亮你的双眼，敞开你的心灵，开动你的脑筋吧，想一想这些策略和方法怎样能够应用到你的商业中。久而久之，它会变成你的习惯，而习惯自然成为你的心智模式。

        公司投入大量的资源，用于新的技术产品的研发。那么怎样才能使得新产品迅速地获得销售增长，并收回所有投资呢？本文就此提出真知灼见：1、在设计新产品过程中，技术本身并不重要，相比之下，怎样运用技术更重要。2、价值链管理极其关键，甚至比占领品牌份额更重要。3、营销活动和新产品发布同时进行，已经太迟；产品发布之前就进行营销才是根本。4、把新产品开发得越易于顾客理解和使用，就越好。

        谈判在商业中随处可见，并非仅仅是两排人在一个长条的黑木大桌子两边，正襟危坐，满脸严肃和戒备之心。比如在销售工作中，销售人员就是否延长业务合同的问题，和顾客沟通，并试图说服对方，这种讨价还价也是谈判。在众多的谈判情形中，你也许会遇到谈判对手一味坚持有利于他自己的原则和标准，毫无退让之意，甚至达到无理取闹的地步。但是，他的无理取闹也许是假装出来的，只不过是为了在谈判中取得更多的利益，或者，也许无理取闹就是他的一贯行为。那么你如何加以识别，并采取哪些相应的对策呢？本文分析了谈判对手"无理取闹"的三个可能性，并提出了对付无理取闹的七个步骤：1、切勿友好地回应无理取闹的行为；2、切勿单方面做出让步；3、切勿因为烦躁而丧失理智；4、重点关注你自己的利益；5、每一项交易都要小心谨慎地做好准备；6、白纸黑字写下交易的内容；7、懂得何时离开谈判现场，届时毅然离开。

        本文介绍了美国广告主协会和著名咨询公司博思艾伦的一项研究结果。它揭示了使企业营销更加有效的五种方法，也就是企业的首席营销官（CMO）取得成功的方法：1、企业高层密切配合，从新兴的三种CMO的模式中选择最适合自己公司的模式；2、CMO从一开始就同意和公司CEO签定一份"营销合同"；3、CMO发展出有利于和其他部门合作的联系渠道和方式。4、CMO为公司培养充分的营销能力；5、CMO还要敢于创新。

        新上任的CEO刚在“蜜月期”通常都会遭到特殊的照顾，因为你被看作是企业的救世主，人们对你的认识是原来的辉煌，而把陌生与适应放在了后头。这时候你既需要长远的目标与计划，也必须快速掌握企业是如何运作的，并发现组织的薄弱环节，实施短期提高方案。

        昨日的创新就是今天的成就；今天的创新就是明天的辉煌。在一个稳定的组织体系里，如何管理创新其实就是企业竞争优势的写照。创新像是奔驰在大草原的野马，有一定的风险性，但驯服后能释放强大的能量。

        销售的大策略之一就是可辨认性。比如说，人们通常对与自己相似的人特别有好感并且特别容易记住，当我们碰到陌生人的时候会自自然然地会开始寻找相似点，校友、同行或老乡等。但随着社会不断变得庞大，流通性越来越强，人与人之间的关联性越来越弱。我们借鉴明星效应找到了另一种方法 —— 明星销售员。把你的销售员打造成吸引对方的明星，能让你在顾客脑海里占据凸现的地位。

        领导掌控着组织的方向，但并非总是想到哪里就哪里，有时候会像是一辆公车上的司机。公车路线都不可能是起点与终点的直线距离或最近路线，因为一车人有不同的上落点和路线要求，但只有一个方向盘。

        当企业最有价值的知识掌握在少数的员工手上，那么他们离开了就会造成企业宝贵财产流失。有效的解决方法是培养一批知识教练，让他们掌握知识，然后广泛传授给员工。

        成功推行知识教练制度有两个基本条件：一是精通知识并且愿意传授知识的教练；二是员工愿意学习。因为对知识掌握程度的深浅，员工可以为自己评级为初学者、入门者、熟练者或精通者。为了提高传授和学习的积极性，最佳做法是每个员工根据自己的水平，选择比自己资深一级的导师，这样能让教与学之间有一个合理的水平差距，使传授更有效、更积极。

        奖励制度是至关重要的，但很多企业往往把它当作是锦上添花般的事情，如同筹办一场庆功宴。有效的奖励制度应该能紧扣企业战略，因为如何奖励对员工或各部门在下一阶段的表现有极大的影响。它反映了管理层的价值观、指引员工的行为。

        很多企业在奖赏员工时只看到的是业绩，但还要重视奖赏员工行为，某些行为虽然没有直接产生价值，但这种逐渐形成的行为习惯往往主宰了企业的未来。鼓励良好行为不仅仅是以长远的眼光规划企业竞争力，而且通过鼓励良好行为能有效遏制不良行为的发生，有效防范问题。

        传统观念认为，道歉等于承认自己犯错，而通常在遇到客户或合作伙伴投诉时，总是想办法为自己辩护，企图说服对方接受不满的现实。可实践证明，适当的道歉能够有效处理投诉事件，调和纠纷。当然，道歉并不是一味低头认错那么简单。

        原则是道歉不能只停留在言辞上，最好是能让对方看到你已经在行动弥补过错或杜绝错误重复出现。最起码也要带上具体的改进计划，承诺行动的具体完成时间，在适当的时候让对方了解进展情况。

        建立勇于以适当的方式道歉的企业文化对组织的发展有深刻的意义。如果企业总是回避认错，在组织内部就会形成一种用谎言掩盖错误的行为习惯。然后为了把谎言说园而不断的说谎。相反，勇于道歉的文化让组织每当面对错误时总能把焦点放在不断改进上。

        一直以来，规模化的品牌专注经营是零售业巨头的制胜法宝，他们瞄准几个目标产品群后，通过并购不断扩大规模，最终以规模化专业化优势占据市场。

        随着顾客期望不断攀高，需求改变不断加快，情况正在发生改变。企业在把其它非核心业务外包后，专注在提升品牌营销、销售、创新和供应链等核心功能优势上，利用核心功能优势发展新的产品和业务。

        不要一味地追逐新客户，你可以通过以下八条规则来栽培原有客户，从而获得更多的利润：1、了解你的顾客；2、把你的顾客划分成不同等级；3、教导你的员工把重点放在最好的顾客身上；4、永远不用停止对顾客需求的了解；5、制订实施顶尖的营销攻势；6、奖励、认可你最好的顾客；7、向最糟的顾客说再见；8、随时优化你和顾客的关系。

        很多企业采用以产品为中心的策略推出新产品，偏重于产品的新特性，要求销售人员硬销产品特性。每逢出现问题，部门间容易互相推卸责任。而Hutwaite公司创新性地采用了以问题为中心的产品策略，不仅解决了推卸问题，而且销售提升了54%。

        顾客如果向你提出抱怨，其实他是在花费时间、精神来表达他们的经验。精明的企业通常能够轻描淡写地把事情解决，并且把气氛调节到与客户交流经验上。这些客户通常都十分忠诚，并且毫不掩饰地表达客户经验。

        迪斯尼在1995年聘用的新总裁Michael Ovitz最终因为与原CEO Michael Eisner和其他管理高层发生强烈的文化冲突，在短短一年后就黯然离去。迪斯尼为此付出过亿美元的代价，并且在关键时刻因为高层管理团队的运作失效，错过了昂贵的商业机会。

        避免类似惨痛经历的重要方法是找到冲突的根源。当两人性格不合的时候就容易产生冲突，可是这并不是本质的根源。团队极有可能存在性格冲突，如果团队的目标是清晰、一致，那么不同性格的人能够朝同一个方向有效合作。

        遗憾的是组织的目标不总是非常清晰和一致，比如说，组织公开指出的目标是创造股东价值最大化，而管理层却是更多的关注和奖励一些其它的行为，这就容易造成目标不明。

        另外，权力层级不明是另外一个重要根源。当组织清晰的鉴定一个人拥有最高的权力，就不容易发生权力冲突。但是，当组织的最高权力由两个人共享的话，权力斗争与碰撞就成了让企业提心吊胆的定时炸药。

        销售人员会犯这样那样的错，以下七点可以说是销售人员的顽疾，值得引以为戒。

        墨守成规 销售员不应该想当然地按照一贯做法行事，要注重向客户发问，有效沟通，同时更清楚地了解产品是否满足客户需求。好的发 问能够帮助发现潜在问题，并且树立在客户心中树立专业形象。

        调研不够 没有做好预习工作意味着把宝贵的会谈时间浪费到基本信息咨询上，而且让顾客觉得自己的专业能力肤浅。

        说话太多 很多销售人员在与顾客面谈的时候都有“抢话筒”之嫌，急于展现自己和推销产品，可这往往并不能有效说服顾客，反而让顾 客觉得销售员是在说服他购买产品，而并没有真正重视客户需求。

        提供无关信息 有些销售员习惯于公式化的把企业财务或客户状况介绍给客户，其实这并不是顾客所关心的。他想要知道的是你的产品能 带来哪些收益，你的产品是否贴近他所面对的问题。

        准备不足 把业务与顾客信息随时准备好，那么当接到突如其来的客户询问的时候就会有人犹如，显示出对顾客的尊重与重视。

        忽略了买卖的本质 在介绍产品与沟通的同时找准时机与客户展开交易细节的讨论。

        停止开发新客户 当有了固定优质客户的时候，很多销售员会懒于开拓新客源，而事实上，一个真正优秀的销售员时刻把开拓客源列为必 不可少的工作日程。

        五家著名零售企业向你支招如何愉悦顾客并促成他们再次光顾。

        ESPN：释放品牌能量 当你走进ESPN商场的时候，你会发现到处都是大屏幕电视，播放着ESPN在全球的体育节目，这似乎在时刻提醒顾客，他们是该领域的王者。

        Hot Topic：与顾客目标同步 Hot Topic深深懂得时尚年轻人的标准和需要，并因此向年轻人提供这些内容，帮助他们实现时尚的目标。

        星巴克：成为顾客的好去处 首先当然要有鲜明的定位：美味的咖啡、在一个时尚精致的咖啡馆、3块美元一杯。然后再通过良好的产品与服务，让顾客把喝咖啡的习惯和星巴克联系到一起，成为他们日常生活中的好去处之一。

        Anthropologie：销售生活方式 Anthropologie卖的不是产品，而是一种生活方式。它的旅游运动用品不是在主推时尚，而是要从心灵上提倡一种健康的生活方式。

        Build a Bear Workshop：与顾客结成个性化关系 Teddy熊几乎是活生生地帮助商场与顾客建立深厚的紧密关系。

        员工在士气低落的时候，总是苦苦等带经理人来帮助他们跨越士气低谷。殊不知，这正是让经理人苦恼的事情，因为他们也不清楚自己该做些什么，能起多大的作用，毕竟他们并不可能完全了解员工的思想。本文提供的简易方法，经理人可以用来帮助员工进行自我激励和自我管理：

        1、做有效的工作评定。与员工讨论，让他明白为了提高他的工作表现，你和他都要做哪些具体的努力；2、鼓励员工与你交流。有些员工在遇到问题或困惑的时候，宁可选择一走了之。这时候，你可以帮助并鼓励他们通过交流理清困惑；3、改善团队合作关系。状态低迷的重要原因出自团队关系，你可以有的放矢地安排更多的团队合作任务，积极支持，帮助员工改善合作关系。

        大企业普遍存在着上下级沟通不足的问题。比如管理层只能叫得出少量员工的名字；员工即使因为工作表现优秀获得奖励，也不会获得任何关于工作表现的评价或交流。小企业就少有这样的事情发生。

        另外，小企业在知识共享、满足客户需求和日常运作管理方面都有优于大企业的表现。那么，何必盲目追求当“大老板”而不做一个精明的老板呢？

        CEO毋庸置疑地拥有组织中的最高权力，但是，CEO行使权力直接下放指令的代价是很高的。首先它容易引发怨恨和不满，导致自保文化；另外会让与事件相关的主管和他的下属士气受挫；而且否决指令并不只是否定了一个计划，更是否定了计划到达CEO前的整个流程和体系。

        CEO应该只在关键战略问题上作重要决策，如果因为其它原因直接介入事件，CEO实质上是把自己的权力降级了，也分散了自己的精力。

        如果是一个刚上任的CEO那就更加注意不要让下属觉得你是一个喜欢下达指令的首脑，因为下属特别注意观测你的管理风格。你的不小心的暗示也会提醒下属，在做困难决策的时候都主动把责任提交给你。这样一来，进展慢了，CEO的时间也被塞满了。

副栏：CEO的七大“凶兆”

       新上任的CEO面对陌生的环境、有限的资源，要在紧迫的时间里，胜任新的角色可谓困难重重。这里总结了新CEO可能遭遇的七个困境的预兆，帮助及时发现及时解决。

困境一：不能掌控企业的运作
预兆：
* 你有太多的会议，并且牵涉到太多在战术层面的讨论
* 在最近一个时期，因为太忙，你的时间安排失控了

困境二：你在下达昂贵的指令
预兆：
* 你成了流程的瓶颈
* 下属在行动之前都习惯性的向你咨询
* 员工开始引用你的言辞作为根据

困境三: 难以了解事情的真实进展
预兆：
* 你不断地听到让你吃惊的消息
* 你总是在事情成为现实后才了解到详情
* 你不能直接获得不同的意见，而只能依赖传言

困境四: 总是不小心泄漏了自己
预兆：
* 员工在夸张地讨论你的个人习惯
* 你身边的人开始揣测你的喜好

困境五: 你与老板的身份不符
预兆：
* 董事会和管理层的责权不清晰
* 董事会议主要内容经常是汇报结果和管理上的决策。

困境六: 不能以股东效益为重
预兆：
* 管理层和董事会成员通常以对股价的影响作为评价的根据
* 管理也是以股价为动机的

困境七: 你还是过分“私人”化
预兆：
* 你所接受的采访有关自己个人的比有关企业的还多
* 你的生活比企业的其他高层更加丰裕和有特权

        有些企业把IT业务外包给一家较大的IT服务商，然后由该服务商全权负责。可是事实证明，这种策略缺乏竞争机制，扼制创新并难以管理项目进展与结果。而当出现巨大损失时，服务商通常都是不承担责任。

        另一些企业在内部建立了IT事业部承担大部分的IT业务工作，希望加强管理，和让IT项目更能贴近企业真实业务。但这同样没有竞争压力，并且容易与业界同业标准脱钩。

        而普遍采用的先进做法是企业内部IT职能部门与业界服务商合作推进项目，但是这在服务商选择和管理上的效率非常低。虽然通过招标加强了竞争度，但是当新项目推出的时候又要重新招标造成了极大的浪费，而当选择新服务商的时候，就等于丢掉了以前累积经验，从头开始。

        现在有一种以管理服务商表现为核心的IT外包策略供参考：在细分业务中选定合适的一小群服务商；设定好衡量IT服务商表现的标准；把服务商的每个项目表现都记录在案；然后把这些成绩表向业界公开。这样一来就形成了一个良好的循环，这不但有效管理服务商的表现，而且通过帮助良好的服务商同时获得供货商的良好信用而得到多方的支持。

        把IT看作一项组织和管理能力而不是纯技术，获取最大的创新和战略价值只需三步而已。（1）在整个企业范围内形成对IT体系深度理解和重视的企业文化。IT项目要由企业高层牵头并策划，并以充分了解IT体系在管理和组织发展的意义为基础。（2）IT应用要把重心放在把业务价值链中流程、应用、信息和员工等方面的创新价值整合在一起。企业要把IT应用的重心放在整合整个价值链中的创新价值上。（3）把各方面的信息和发现转化成能真正创造价值的创新上。

        《人力资源管理》建议把企业培训和学习体系从“一对一”得导师模式变为“多对多”的新方式。这样既能节省时间和成本，更关键的是使导师制更切实可行。这篇文章认为，多对多模式更加切实可行，并且能真正实现学习的目的。

        建立最有效的商业关系，关键在于如何使商业上的熟悉脸孔转变成值得信任的伙伴和朋友。《快速公司》杂志刊文就此提出建议：

        以“他们”为主 良好的关系建立在以对方为焦点的基础上，让对方感受到你的耐心和好奇心。

        让“他们”信任自己 信任不靠口头承诺，更多的是一种观测、感受和积累。要从生活的大小事情中，让对方始终感觉到你坚持自我、有原则和一如既往的为人。

        利用好一切可联系的机会 联系是任何关系的核心，没有足够的联系，即使对方对你十分欣赏也远不能形成很好的关系。任何一个与对方相关的共同热门话题、活动等等都是联系的好机会。要懂得发现联系的线索，并且不要拖沓以及放弃任何一个机会。

        关系是服务于你的 建立良好关系并不是最终的目的，良好关系帮助你成功才是你真正想要的。那么，另外一个关键就是如何利用好关系。

        建立关系不等于是关系网的组成部分，两者最大的区别在于建立关系是以目标为驱动的，良好的关系应该一致支持你的目标。

        体验经济的出现，使得体验营销成为企业获取差异化竞争优势，并在竞争大未来中占得先机的关键。体验经济理念的大师B. Joseph Pine II和James H. Gilmore在本文中指出，进行有效的体验营销并不花费多少开支，如果采取适当的策略，其回报远大于投入。

        他们建议，在开始进行体验营销的时候，企业应该考虑从公关和广告预算中拿出20%，用于建设体验设施。企业还应该创造性地使用广告代理商等传统的创意资源，不要把公司内部的营销人才和外部的营销代理机构，仅仅局限在提供广告支持上。相反，企业应该意识到，恰恰是这些人能够设计出最具创意的、最能吸引顾客购买的体验项目。

        惠而浦的供应链乱得一团糟，这时他们开始了一系列的再造措施。

        了解客户需求 所有的战略性相关措施都应该以了解客户需求为前提，都应该安排在客户之后。惠而浦在对客户进行调查后发现，准时到货至关重要，无论公司之前交货是多么的迅速，但是多少次提前交货都弥补不了一次的误时。

        确定交易伙伴的优先级别 为了能够不断向上，首先惠而浦就要更加了解自己的直接客户。惠而浦重点研究Sears, Lowes,和Best Buy这三个重点客户，并细分研究。重点优化与它们的合作流程。

        标杆学习与竞争 很自然的，客户对惠而浦的期望经常是与行业的优秀标准看齐的，因此，惠而浦着重研究竞争对手，力求与行业的优秀标准看齐。

        着眼未来 供应链重整战略当然不只是为现在，而是要适当超前，满足更长远的要求。因此，在调整战略时，对行业趋势的分析也要受到重视与充分照顾。

        每个想在互联网上实现事业梦想的人都会问，在网上卖什么最赚钱？答案很简单，就是“信息”。 制造简单，上架迅速 互联网创造了崭新的信息王国，在这里，只要有合适的题材和能上网的电脑，你就能够在短短的两小时里，把信息产品做出来。而且产品可以立刻被传送到“货架”上。基本上是没有生产周期的。

        不需要仓库，无库存烦恼 “信息”产品是数字化的，你只要30KB的空间就能把一本电子图书保存好。

        启动成本低 建一个网站比开一家店便宜多了，不需要追求豪华的网站，简单、方便才是客户真正需要的。

        自动化的业务员和送货员 无需聘请业务员和发货员，当网站的自动化系统做好后，你只要支付电费和带宽租用费就可以了。

        每次遇到难缠客户都要碰到一鼻子灰？那么下一次不要再硬邦邦地撞在墙上了，试着找到墙上最容易松脱的那一块砖，也就是客户最需要从你身上得到什么，然后从拆掉那块砖头开始。

        要找到这块砖头要做好两件事情：首先找到真正的问题所在。了解客户在企业内部所面临的问题，当你发现这个问题与你销售的商品有密切联系，就可以从这里开始做文章了。另外，你需要模糊的销售策略。有些销售员在买东西的时候做了一份很详细，很有针对性的销售计划给客户，可是，这样并不好，这样等于时刻提醒顾客你是要他买你的产品。

        有的企业需要擅长削减成本的经理人，有的却看重领导力、交际能力或沟通能力。本文提醒广大企业，团队合作更重要。企业更需要能够与团队合作，能够激发团队智慧的经理人。

        这是因为，一个团队的成功比主管的个人成功对企业更有价值。你的老板因为你创造的更高价值而给予你更高的评价。而且，这样的团队在没有你后依然能出色地完成任务，当遇到升迁机会的时候，老板能无后顾之忧的提拔你。

        跨国经营的质量管理对经理人来说是一个巨大的挑战。首先，你可能需要为分布在不同国家的生产部门制定多种质量管理体系方案；你要加强与各跨国生产基地分享企业的产品质量意识；所有的质量控制指标必须是严格量化的；要有正式、成文的质量报告；另外，还要把各生产基地间的交接时间控制好。

        文化也可能给你带来麻烦，它容易在产品交接时激发各跨国生产基地之间的矛盾。不同的文化有不同的道德、文化和观念。时间和距离也制造了很多难以预料的难题。没有面对面交流的跨国团队是很难团结在一起的，即使差旅费很贵，但是，定期的现场会议或交流是必要的。

        可能你注意到了有些员工虽然表现出众，但由于工作性质所限，未能得到应有的赞赏与报酬，这可不是一件能被忽略的事。处理好了，就是一个很好的激励机会，否则会让他们感到沮丧、泄气。其实除了加薪、升职外，你可以设计一系列的非正式奖项来奖励这些默默耕耘的企业英雄。

例如：

       总裁勋章：选出一批对企业总体目标有卓越贡献的员工，由CEO颁发勋章；
       卓越超群奖：对超出工作要求完成任务的员工或经理给与奖励；
       创意奖：对提出创新建议，并成功实施的给与奖励。

        没有效率的会议是极大的成本浪费。随便一个会议就可能占掉与会人员半天的时间，本文介绍提高会议效率的几个方法：（1）会前征询与会者的意见，了解他们想要讨论的话题；（2）合理安排会议休息时间；（3）把议程提前发给与会者；（4）避免涉及太多技术性的讨论；（5）鼓励积极互动，保持参与者的注意力；（6）准时开会；（7）会议结束后注意跟进执行的效果。

        人人都有自己的行为习惯。有些行为习惯会成为实现预定目标的障碍，如果不能克服，那么进行竞争就会面临巨大的压力。即使有吸毒、酗酒恶习的人，一旦意识到、承认、接受并改正的话，他们成功的可能性就会更大。

        本文列举了8项行为习惯，如果不加以克服，也许不能称之为具有破坏性的，但绝对是不利于事业发展的：

        1、办事拖拉：完美主义者的典型做法，他只知道关心产品质量，却忘了适时完工也同样重要。

        2、准备不足：基于“一厢情愿”的心态，认为所要销售的产品一定是人们需要的。在没有进行彻底的市场调查之前，这种行为往往导致灾难性的后果。

        3、不能坚持到底。

        4、屡犯同样的错误：成功的人所犯的错误一点不比失败的人少，只是他们少犯同样的错误。

        5、有能力，但缺乏魅力：人们总是愿意与既有能力、又和蔼可亲的人交往。有才华但令人厌恶的人，相信他成功的几率要小很多。

        6、在你想说“不”的时候却说了“是”：如果为了招人喜欢，总是说“是”，那么最后你不仅不能让人喜欢，更不会赢得尊重。

        7、有不切实际的幻想：你觉得一件事是合理的、因此它就一定具有现实意义。如果你总这样认为，你离失败也就不远了。

        8、与不合适的人交往。

        你的企业是否也出现了这样的症状：每当问题出现的时候，你首先听到的就是，这不是我的责任；新观点和对立的观点都极少获得鼓励。很多组织都不知不觉地滋生了自我保护的消极倾向，进而引发出更为严重的问题。哈佛大学杰出的管理学教授阿基里斯（Chris Argyris）接受采访，提出了杜绝这些不良现象的办法。

        “先有浏览量和用户，再实现利润”，这似乎是所有商业网站的必然发展之路，可是有多少资本就砸在里面了。拥有足够的网站流量需要多少的资本投入和多长的时间？而在还没有足够稳定的互联网生意中，这些投入显得风险过大了。

        除了大手大脚的投钱做广告外，《创业家》杂志总结了不花钱而获得网站访问量的10个方法。帮助我们在互联网营销的更细、更技巧性的层面里面获得意想不到的收获。

        在营销领域里，最恼人的工作莫过于营销测量了。作为营销主管，你想知道在营销方面的投入获得了哪些回报，结果往往是越想知道结果，事情反而会越糟。

        CEO需要数据进行决策，但他们讨厌听到营销主管说取得投资回报数据是如何如何困难。你在陈述你用了何种方法，尽了怎样的努力在做这件事情，但是CEO只是摇头：你不要告诉我那么多细节，我需要的是实实在在的数据，我要用它来做决策。

        尽管你付出了最大的努力想要获得有意义的数据，你却会觉得自己掉进了混乱的旋涡里——没完没了地在做同样的事情，结果却是各不相同。除非你的方法有了改进，这样的状况就会持续下去。本文提供了四条策略用以应对这种状况。

        1、与CEO保持接触

        有时候CEO在分派“为了达到目标而应予最优先考虑的事情”时，营销主管会感到非常的吃惊，因为CEO从来没有提起过这些事。问题在于，CEO每天都在赶时间、做决策，他们认为你知道这些事才是最重要的。

        为防止出现这样的问题，你应该安排好时间与CEO讨论相关的问题：你所进行的努力以及所要达到的目标。这样对双方都有好处。

        2、将“战斗”转为对你有利

        把对CEO提的问题拿来问问自己：“到底怎样的结果才是令人满意的？”如果CEO说想介入保险行业，那么这就成为了你的头等大事。你要事先研究并准备好关于这方面的数据情况，将结果呈给CEO，这样，你和CEO就可以做出合理的关于如何提高保险销售的决定。

        3、聘用专门人才

        你可以将这样的人称为“营销数据经理”，他的工作责任还包括竞争状况分析。

        4、亲自拜访现有的客户

        定期与客户进行交谈，不管是用电话还是面对面，比依靠书面调查或其他依赖于团体客户获得反馈的方式都更具有说服力。

        在对全球500强企业的调查发现，管理层中每年都有25%的人更换工作，这意味着每年有50万人走上新的领导岗位。向新的领导岗位过渡，成败的概率为多少？属于内部提拔的，失败率是38%，而“空降兵”的失败率高达64%。

        本文总结了其中的6大败因：1、与下属关系不融洽；2、不清楚老板的期望；3、“公司政治”智慧不足；4、没能达到必需的目标；5、不适应新的市场环境；6、高估了领导力过渡的能力。

        领导力是影响员工、战略、决策和活动，以便实现组织使命的过程。领导力包含四个基本要素：明确方向、沟通愿景、值得信赖、个人魅力。本文提供了从这四个方面提高领导力质量的步骤和方法。

        许多经理人在冲破经营管理中的重重障碍之后，终于有了良好的开端。可是令他们深感无奈的是，他们因为无法让变革有效地持续下去，而不得不眼睁睁地看着事情慢慢地走回老路。

        本文提醒大家在实施变革之前应在四个方面做好准备：1、详细说明变革的目的和范围，以及达成目的所需要的合作形式。2、在变革举措全面公开前，不断验证和调整，以达到完善效果。3、把员工动员起来，使他们由衷地支持变革举措。4、根据变革计划重新整理流程与权力架构。

        尽管许多企业都认识到人在经营管理中的极端重要性，但是很少有企业能够运用系统的方法，去评定它们在人力资本资产方面进行了多少投资、投资的回报如何、以及这种投资最容易在哪些方面对企业的发展产生推动作用。

        本文引入了著名管理咨询公司埃森哲的人力资本发展框架（Human Capital Development Framework）。这个框架实际上是一种诊断方法，评估人力资本能力和推动人力资本能力的过程，最后将人力资本资产/推动过程与整个组织的绩效结合起来，以便解决人的投资问题。

        为了降低采购成本，许多企业对其供应商使用了招标竞价的方式。这种基于一次性交易的供应链管理方法虽然可以在一定程度上促使供应厂商改进流程技术，实施精益生产，从而削减生产成本，但是很多大公司的采购经理承认，他们对厂商供应的原材料和零部件的价格仍然没有兴奋的感觉，而且对他们的整条供应链中发生的成本感到不满意，他们甚至不相信供应链是公司竞争优势的来源之一。

        著名的管理咨询公司博思艾伦的专家在大量的供应链管理咨询中发现一种新的供应链方式，他们称之为“得天独厚的供应网络”。这种网络不是为了降低成本而降低成本，它的目的是使供应链中所有的参与公司紧密合作，共同为各方创建竞争优势。在这种网络中，买家和供应商紧密配合以消除供应链中的低效率和浪费，相互协调彼此的经营战略，在一起管理产生竞争优势的资源。产品和流程计划的合作、工程和设计的整合、以及其他形式的合作，使供应链的整体成本得以降低，减少公司对市场反应的时间，并改善整条供应链的产出的质量。因此，制造过程中就能实现高效率和创新。

        为了便于操作，本文提出了8个标杆问题，帮助企业判断自己是否走在创建“得天独厚的供应网络”的道路上，并提供了9条重大的管理原则，帮助企业做好这种供应链条管理方式。

        新出现的分销渠道，比如借助因特网而建立的渠道，对许多希望提高销售业绩的公司具有很大的吸引力，然而，一些大企业，在是否引入新的分销渠道这个问题上非常谨慎，因为现有的渠道总是视新渠道为一种竞争威胁，这就带来了潜在的渠道冲突。

        许多企业不希望出现渠道冲突，但是，适当的渠道冲突却是有益的。在分销体系中如果没有渠道冲突发生，可以认为是企业的市场覆盖面出现了盲区。因此，公司的渠道政策应当是如何管理渠道冲突以提高效率，而不是单纯地去消除渠道冲突。

        如何进行渠道冲突管理没有万能药。本文列出了四条原则，能够帮助企业更好地处理这个问题：

1、分清渠道角色

        不同类型的渠道都有自己独特的价值，因此，建立复合型渠道就应当有清晰的终端用户区分策略。一个便利店主抱怨说沃尔玛也在以更低的价格销售同一种商品。便利店主应当明白，他永远不可能在价格上与沃尔玛竞争，他只能在节省客户时间、交通便利等方面找到自己的优势。便利店和超市服务不同的客户群体，对厂家来说，应该鼓励这两种渠道发挥各自的专长。

2、定制不同的产品

        管理渠道冲突的一个常用方法是为不同的渠道定制不同的产品。许多成衣设计企业为了管理直销店和零售商之间潜在的冲突，专门为直销店设计不同的产品从而扩大了销售。

3、补偿

        一些企业在利用新的渠道时，同意给予原有渠道一定的补偿。

4、公平对待

        如果厂家对待不同的渠道厚此薄彼，肯定会造成大的冲突。最好的解决办法就是公平和透明。如果渠道之间商品价格存在差异，只能是因为不同的渠道所起的作用不同造成的。价格标准应当与每一个渠道成员进行非常明晰的沟通。

        如果公司里的事情都要你一个人主持，那就太累了。而且，总有突如其来的事情让你暂时远离，这时候公司还能够正常运作吗？

        你需要有可以信任的人，并适当的下放权力。很多企业家认为这很困难，其实原因就在于不愿意相信别人，不愿意放权。信任虽然是有风险的，但是别无选择，你能做的是把风险降到最低。

        信任其实分为两方面，动机信任和能力信任。动机信任为大多数人认识，指的是价值观和目的是否与你一致。而能力信任却经常被忽略，也就是对方与事件相关的能力是否让你放心。

        因此，你需要信任有“心”有“力”的骨干负责各种重要的事务。那么，一方面赶紧找准有心人，另一方面着手培养他们的能力吧。

        吸收管理大师克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）关于“工作”的框架思想，新产品和新业务开发领域的管理顾问埃里克?曼金（Eric Mankin）结合自己多年的咨询经验，开发出了一个实用工具，帮助你的公司评估和提高新产品的成功概率。

        这个工具把新产品和市场上现有的产品进行比较，从而得出一幅新产品在市场上的相对竞争优势的图画，从而一目了然地判断新产品是否具有市场前途。

        这种比较从“顾客购买的激励因素”和“顾客购买的障碍因素”两大类别的四个纬度展开，成功的新产品必须在以下几方面表现卓著：

        1、 提供更高的顾客购买激励：（1）它必须比市场上的现有产品便宜（更低的价格）；（2）它必须比市场上现有的产品提供更好的特色（更多的收益）。

        2、 消除顾客的购买障碍：（1）它必须没有任何的更换和使用成本（易于使用）；（4）它必须容易为顾客所获得（易于购买）。

        现实中，那些在这四个方面做得越好的新产品，市场竞争力将越强。同时，这个工具也适用于新服务的开发和评估。

        企业家大都相信培训可以带来收益，但这些收益到底是什么呢？很多公司都想看看，花了不少钱进行培训之后，其投资回报（ROI）是什么。

        本文提出在评估培训ROI时需要考虑如下几个方面：

        公司在评估培训效果时最好使用一个“四阶段评估模式”：1、测评学员的满意度；2、测评员工是否学到了东西；3、研究员工在培训完成之后，是否有了变化；4、评定培训如何改变了组织。很多公司在进行了第一阶段后就不再深入了。但是真正能说明ROI的在于第四阶段，很遗憾，能够将评估进行到这一深度的公司太少了。

        通常，“硬性”技能培训较之“软性”技能培训更容易看到回报。“软性”技能培训如领导力培训，需要几个月或者几年才能看到明显的改变。季度工作回顾或360度反馈能够帮助测量软性培训效果。专家建议把这样的培训尽量与实际工作结合起来进行。

        有些公司经常谈论什么样的培训最能够提高绩效。实际上，能够满足需要的培训是产生回报的关键所在，因此培训的课程需要精心选择。

        另一个关于培训的大问题是培训效果不能得到巩固。文章建议采用激励的方法加以解决，调整工资水平、增加红利等来奖励那些取得进步、达到培训目标的人。

        总之，培训要比没有培训好。培训看起来是对个人的投资，但它却给整个公司带来了好处。

        无论是以市场份额、投资回报率还是销售收入来衡量，戴尔都是过去50年最成功的公司之一。但即使是这样成功的公司，也遭受了2000年互联网泡沫破灭的打击，销售陷于停滞，股价从最高的50美元降到17美元，引发员工的普遍惊慌。它因此不得不宣布公司有史以来的第一次裁减员工。更有甚者，公司内部的员工调查显示，如果在其他公司也能获得同样的工资待遇，将有高达一半的员工会离开戴尔。

        现任公司CEO凯文·柯林斯在当时就意识到，该公司已经在全体员工中建立了一种股价文化、一种财务业绩文化、甚至是一种计较个人得失的文化。这样的文化十分不利于公司的持续发展。于是该公司高层决定重新塑造企业文化——这被戴尔本人称为“追寻公司的灵魂”。

        该公司采取了自上而下和自下而上相结合的方法。所谓自上而下，就是在全球范围召开一系列副总裁以上的高管人员会议，对公司文化的内容进行讨论和优化，同时聘请外部的咨询公司为公司进行“文化审计”，找到公司文化的优点和弱点。而自下而上的措施包括全体员工可以自愿地在线参加名为“告诉戴尔”的调查，对公司和具体的领导人提出自己的感受、意见和建议，对公司文化内容的形成起到积极的影响作用。最终形成了一份正式的《戴尔核心价值观宣言书》，覆盖顾客忠诚、团队合作、直接的交流及关系、全球化公民、务必获胜等五个方面。接着公司在经理人和员工的绩效管理等方面具体落实这些核心价值观。文化的重塑使戴尔公司在过去的4年在公司业绩、经理人和员工的态度及行为上都获得了显著的成效。

        许多人都希望自己的企业能够快速发展，希望销售收入能以15-20%或者更高的速度增长。但企业在快速增长的同时也存在着隐患，因为任何事情都发生得很快，即便是一个小小的失误也可能让你一头撞上南墙，难以恢复过来。

        保证企业快速并且安全地发展，需要在三个方面加以注意：认清错误最有可能在哪里发生；辨别正在迫近的危险的信号；明白企业健康、快速发展的要素是什么。

        错误最有可能在哪里出现呢？文章认为企业应当避免这些情形的发生：与客户、供应商或员工失去接触；不计后果，只想把企业做大；不切实际地实施多元化；不再关注财务状况；对将来的发展不做资本预算；忽视企业战略规划。

        对企业来说，学会生存就意味着要能够识别那些正在迫近的危险的信号：现金流不足；客户开始产生抱怨；随意招聘员工；工作环境过于压抑；不愿意变革。

        企业能够快速发展当然是令人欣喜的，但这需要进行细心地规划与实施：1、将计划写下来。2、避免单干。建立一支由顾问、律师、管理和营销专家组成的梦之队，提供客观和现实的指导。3、了解清楚企业的利润源是什么。比如，当前因为客户服务做得好给企业带来了利润，但如果不能认清这一点，而盲目快速发展，也许企业的服务就会掉队，利润也会随之消失。4、比较、比较、再比较。与其他公司进行比较可以让你看清楚自己处于怎样的一个位置，将来该如何做。