在决定事业成功的因素里，智力因素和体力因素哪个更重要?很多人都会认为是前者。 就拿霍金来说，他是全球鼎鼎有名的物理学家，他写的《时间简史》更是物理狂人们必备的入门宝典。此外，身残志坚的霍金还娶了两任妻子，生了几个孩子。 能有这样的成就，靠的不是智力因素是什么?可惜，大部分人并不具备霍金这样超越常人的智力。 自恃年轻力壮的你，做上几年项目管理就会发现，身材越来越像你爸，头型越来越像郭达，和照镜子时看到的吴彦祖相去甚远。这不禁让人困惑，好好的一个人怎么越工作越没精神呢?

　　方向的问题：方向不明确，调整来调整去。

　　人员的问题：人太少，太多，或者缺少合适的人。做项目人太多其实也不好。人浮于事。

　　协作的问题：缺少协作的机制，一盘散沙，力量都内耗掉了。

　　资金的问题：做着做着项目没钱了，尴尬了。

　　高层的支持：从项目经理角度来讲，获得高层的支持还是很重要的。可以有效的推进一些措施。项目管理的工作本质上挑战人性的工作，人性本性是懒惰的，自私的。

　　下面我们来看一下实例：

　　1、项目启动阶段

　　项目相关的组织结构，包括常见的三种：职能型、项目型，以及矩阵型。矩阵型又可分为：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵三种。

　　1、职能型：职能经理任协调人，职员有明确上级，按专业人分组

　　2、项目型：通常集中办公，资源都用于项目工作，项目经理有很大自主权

　　3、矩阵型:

　　1)弱矩阵：项目职员经理，但并未全权管理项目和资金

　　2)平衡：全职项目经理，但并未全权管理项目和资金

　　3)强矩阵：专职项目经理，具有项目型特征，较大职权、全职行政人员

　　PMO——Project management office，听上去非常专业的一个部门，是真的专业么?在PMO任职的你，是感到风光无限还是进退两难呢?

　　1、什么是PMO?

　　PMO最早出现于20世纪90年代初期，当时的PMO仅提供很少的服务和支持工作，更多时候被企业用来“管制”项目经理。 而随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，越来越多的企业领导者认识到：设立一个PMO，可以帮我监管项目进行，做好控制、可以针对性的培养项目经理、可以帮企业协调资源。

　　相信这也是大家在做项目过程中所经常遇到的情况，下面就分享一下我自己在项目过程中遇到类似的情况是如何处理的：

　　首先，作为项目经理，我会自己先整理梳理出，出现的问题到底是什么;这个时候，注意只写问题，不要预设原因和答案;

　　第二步，找出目前情况和正常要求的差距在哪里;

　　第三步，根据分析出来的差距，确定需要采取的措施;同时，确定会牵扯到的人有哪些，每一个人是什么角色，需要多久完成，需要达到的目标是怎么样的，如何检测;

　　第四步，则是根据前三步整理出具的大方向，召集相关人员开会，明确任务，责任，行动和时间，同大家达成目标的一致性;

　　老板用人，能力很重要，可有一样东西比能力更重要，那就是人品。人品，是人真正的最高学历，是人能力施展的基础，是当今社会稀缺而珍贵的品质标签。

　　人品和能力，如同左手和右手：单有能力，没有人品，人将残缺不全。人品决定态度，态度决定行为，行为决定着最后的结果。

　　人品意义深远，没有人会愿意信任、重用一个人品欠佳的员工。好人品已成为现代人职业晋升的敬业标杆与成功人生的坚实根基。

　　比能力更重要的12种品格：

　　1、忠诚

　　站在公司的立场上思考问题，忠心维护公司的利益，在诱惑面前经得住考验。

　　2、敬业

　　优秀的计划

　　项目计划或规划是应对项目不确定性的良好办法。敏捷同样需要先规划再执行，只是敏捷把规划工作分解到每个阶段迭代过程中去执行，即只规划本次迭代的周期和任务。敏捷大师强调制定优秀敏捷迭代计划是必须的，但并不建议提供完美计划，因为一个足够优秀的计划与完美计划的差异可能抵不上为之而付出的代价。这充分体现“足够”就好的敏捷理念。

　　层级的变化

　　传统PMP与敏捷ACP，就像愚公移山中所描述的王屋太行二山一样呈现给我们的是各自不同的风景。尤其是敏捷ACP。

　　今天让我们且通过不同名词的比较，来看彼此的差异：

　　1.传统项目强调其符合公司愿景和战略，敏捷ACP更加强调产品愿景;

　　2.传统开发可能会有设计缺陷，敏捷ACP则用一个优雅的名字叫“技术债务”，即由于团队为了短期的项目利益故意做了欠佳的技术决策而招致的，或是团队为了获得短期利益故意做了会招致长远债务的决策;

　　3.传统开发经常因不善的接口或类的封装而导致重复的代码，敏捷ACP则用DRY来表示，即不要重复自己，感觉很唯美;

　　做一件事情能否取得成功，关键在于是否提前做好准备。对项目而言，更是如此，在项目启动之前，一定要做好预先的规划与安排，才能保证项目的顺利实施。

　   核心活动

　　1.项目分级。项目分级的目的是对项目的优先权做出排列，对不同级别的项目进行合理的资源及政策调配，确保项目目标的实现。

　　项目分级是对项目管理流程和项目管理角色进行定义的基础。如某大型工程总承包企业按照财务、合同、技术复杂程度及项目组织等因素进行综合评估，将工程总承包项目分为特大型(A级)、大型(B级)、中型(C级)和小型项目(D级)四个级别。

　　2.召开项目启动会。