2）做好项目管理的关键是建立项目规模预测模型，做好项目规模估算。否则如果项目的成本、进度估算本身就不准确，所谓的控制、绩效、奖励都变了味道，可能还会起反作用。这不仅仅体现在项目经理和项目组身上，也体现在项目管理办公室身上。假设一个项目组报上来的承诺工期是六个月，如果项目管理办公室不能判断出这个工期的水分，我想项目管理很可能在企业会流于形式。有了模型，项目经理必须拿出令人信服的估算依据，不仅项目经理更有把握，项目管理办公室和客户也会更加满意，而且风险管理也体现出了价值。

3）工时报告制度是必要的，特别是在我们软件行业，弱矩阵的组织结构，一个人在一段时间内同时
参加多个项目，最好采取纸面的任务书的形式，直接在任务书上填写工作量，要注重对任务完成的验收

。

4）红、黄、绿灯制度我们实行了一段时间，觉得效果并不好，我们觉得原因可能是数据的来源是项目经理的计划与实际情况的比较，但计划又是在不断调整的，数据的粒度太细，这个挣值分析对项目管理办公室来说并不能反映项目的实际情况。我们的改进办法是采用承诺数据，项目组必须在项目初期提交里程碑承诺，包括进度与成本，也需要有预测模型和依据。项目管理办公室在项目里程碑点参与项目的评审，来判断项目是否正常。

5）我们现在在做CMMI4,觉得项目管理的思路与CMMI4的思路是一致的。当然要把CMMI4做到实处才是。

引入承诺这个概念，不知道是否混淆，请大家指正。