哈哈

由此，我方的观点非常明确：在组建项目团队时，不应选择“很有能力，但却很有个性，较难管理的下属”。具体原因如下：

“短板理论”大家都很清楚，那么反过来呢？我们不妨叫做“长板理论”。符合“长板理论”的木桶能装多少水呢？恐怕大家也都明白。

项目经理最重要的技能是什么？多数项目失败的主要原因是什么？沟通在项目过程中所占的比重有多大？有实战经验的PM们心里都很清楚。所谓“较难管理”说白了不就是沟通困难么？

从团队建设来讲，对方辩友的论据中提到选择难于管理的精英是为了避免“一团和气”“没有创造精神”，很像是给大家展示了“鲶鱼效应”的另一种应用，但其实所谓的“鲶鱼效应”用在这里解释对方辩友的论点是并不合适的。因为鲶鱼仅仅是活泼一些而已，远远谈不上“难于管理”，境界比论题中“能手”可要差远了。试想如果鲶鱼们总能突发奇想的把水箱撞破，还有没有人会把他们和那些平庸的鱼儿们放在一起？毕竟，鱼儿们在一起只是为了生存，不会做项目。也许并不恰当，但只是想说明，团队中是不是有很个性的成员并不决定团队有没有生机。相反，团队中技术等级差别过大而行政级别又相同，恐对于其他成员而言未必不是一件坏事吧，至少心里多少有些压抑吧。

从项目成本来讲，选择合适的人在合适的时间通过合适的工作达到合适的目标，才是项目的宗旨。人员的超配置加大成本不说，万一超人的个性发挥起来，一不小心超过了项目范围，客户也许能喜出望外但未必愿意为此多掏腰包，况且超人又是“难于管理”的，更是将“万一”增大到“千一”甚至“百一”。到那个时候，先是测试部要为额外的成果进行测试，然后是商务部要试图因为这个去向客户多要钱，而pm呢，先把该改的计划改了再说吧。一切顺利还好说，要是最后以失败告终，老板那儿怎么交待？“给你配了那么优秀的人才，项目还做成这样？？”“老板，不怪我，是他不听我的”－－－倒，这算什么？小媳妇儿告状？谁是pm？

我是PM，我要对项目负责，所有团队成员必须在我的规划下严格向项目目标前进。否则，一会儿带着大家走，一会儿要追离队的超人，能力所限不一定追上，就算追上了人家不一定愿意回来，那怎么办？改计划！带着大家追他去吧～～～

据此，再次强调，技术精英绝对欢迎，适度个性化也双手赞成，较难管理可就算了。我做PM，他走，要不就让他做PM，带着我们天马行空倒也不错。项目目标？咳！万一能碰巧对上呢。

当然，也许鲶鱼们也会突发奇想，带着其他鱼儿开展健康运动，做做操，散散步，或者发明个新式呼吸法，保证在水箱里就算不换水也能健健康康活上个一年半载。但是如果真的这样，还要PM干嘛？更别说这些鲶鱼你根本管不了，为什么？成精了！

“难管理”这个词比较模糊，或许是项目经理降不住牛人，也可能是不匹配项目目标，如果是降不住，那项目经理应该想些办法，或许在沟通方法、心态管理上需要做些思考，如果是不匹配项目目标，而且总这样，那这样的成员还是不要的好。

我提供一个案例：
曾经在我的团队中有一个牛人，在网上也比较活跃，据说还是APACHE中国社区的开源项目的技术骨干，我非常爱他的才，但是他醉心于技术，对项目任务、项目目标总是很默然，我跟他沟通过几次，但是收效甚微，但是我们公司比较小，不可能让谁去专职的做技术研究。。。当时我很犹豫，一段时间后，我发现不能这样下去了，最后只能请出团队，团队的不少人很迷他的技术，当时对我的决定很不理解，但是在当时，我这样的决定是符合项目需要的，只能忍痛割爱。。。。

这个案例当然是特定环境下的选择，但是判断团队成员首先是项目目标，项目范围管理的要求是：不做和项目范围不相关的任何一件事情（这当然比较理想化），但是如果总不匹配项目目标，再牛的人对于项目也是无用的。。

有一个判断矩阵，用效率（速度）和效果（目标达成率）来分成四种情况：有效率有效果，有效率没效果，有效果没效率，无效果无效率，最有绩效的是“有效果有效率”，其次是“有效果没效率”，然后是其他。。。在上面那个案例中，那个牛人就是“有效率没效果”的，所以没什么理由用他

回头看，这个“难管理”的牛人，和平庸一些但是锁定项目目标的人，我宁愿用后一种。